Competição, Segundo Michael Porter

Diante dos ataques contra a falta de sustentabilidade de sua teoria de estratégias competitivas (apresentada em outro artigo, ver aqui), Michael Porter enfatiza, principalmente em seu livro "Competição" ("On Competition"), a importância da definição de um posicionamento estratégico, como requisito para se atingir vantagem competitiva duradoura.

O posicionamento – que já se situou no cerne da estratégia – tem sido rejeitado como algo excessivamente estático para os mercados dinâmicos e para as tecnologias em transformação da atualidade. De acordo com o novo dogma, os rivais são capazes de copiar com rapidez qualquer posição de mercado, e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, uma situação temporária.

Mas essas crenças são meias verdades perigosas e estão levando um número crescente de empresas para as vertentes da competição  mutuamente destrutiva. Sem dúvida, algumas barreiras da competição estão  desmoronando, com a atenuação da regulamentação e com a globalização dos mercados. É verdade que as empresas investiram energias, de forma adequada, para se tornarem mais esbeltas e ágeis. No entanto, em vários setores, o que muitos denominam hipercompetição não passa de autoflagelação, em vez do resultado inevitável da mudança nos paradigmas da competição. (Porter, 1999)

Porter destaca o acirramento da concorrência diante da difusão de práticas de eficácia operacional, onde as vantagens competitivas são instáveis e provisórias. Defende a importância de definição de uma estratégia de posicionamento no mercado, onde a organização possa efetivamente auferir vantagens competitivas sustentáveis.

Para tal, se faz necessário o entendimento que eficácia operacional não é estratégia, mas apenas um importante pressuposto no desempenho eficiente da organização, de acordo com o grau de efetividade tecnológica e gerencial de seu setor.

Porter define, então, o conceito de fronteira da produtividade, que delimitaria o estado de efetividade operacional em determinado setor. A linha demarcatória na figura seguinte representa o ponto de máxima efetividade no fornecimento de um produto ou serviço que qualquer empresa de um dado setor poderia disponibilizar ao mercado, dados os recursos disponíveis (tecnologia, insumos, prática gerencial, etc.). Com o desenvolvimento econômico, a fronteira da produtividade tende a se expandir (mover para direita, no gráfico). Esse movimento vem se realizando progressivamente em virtude da evolução tecnológica e da difusão das práticas gerenciais. Nesse movimento de expansão da fronteira, a melhoria da efetividade operacional não se dá de forma restrita e localizada, mas num processo de difusão, readequação e disseminação que resulta na transformação de várias práticas arraigadas, levando a uma situação de dinamismo que vem propiciar nova expansão da fronteira.

À medida que se movimentam em direção à fronteira, as empresas muitas vezes são capazes de melhorar, ao mesmo tempo, múltiplas dimensões do desempenho. Por exemplo, os fabricantes que adotaram a prática japonesa de conversões rápidas, nos anos 80, foram capazes de, simultaneamente, reduzir os custos e ampliar a diferenciação. Aspectos que já foram considerados verdadeiras opções excludentes – como nível de defeitos e custos, por exemplo – se revelaram ilusões decorrentes de deficiências na eficácia operacional. Os gerentes aprenderam a rejeitar essas falsas opções excludentes. (Porter, 1999, p. 49-50)

Embora não se possa negar, em termos gerais, a melhoria no desenvolvimento tecnológico e seu impacto nas atividades empresariais, Porter argumenta que, por si só, o investimento em melhores práticas em nada vem contribuindo em termos de resultados para as organizações. Os ganhos que deveriam ser auferidos pelas organizações, mais enxutas e eficientes, acabam sendo transferidos para fornecedores e clientes. Disso resulta uma situação aparentemente ambígua, onde o desenvolvimento tecnológico e operacional é verificado em concomitância à redução no retorno dos investimentos.

O constante aprimoramento da eficácia operacional é imprescindível para a consecução da rentabilidade superior. No entanto, em geral, não é o bastante. Com base apenas na eficácia operacional, poucas empresas  competem com êxito durante períodos mais prolongados, enfrentando dificuldades cada vez maiores em manter-se à frente dos rivais. A causa mais óbvia desta situação é a rápida proliferação de práticas melhores. Os concorrentes conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes. As soluções mais genéricas – aquelas utilizáveis em vários ambientes – são as de mais rápida difusão. Veja a disseminação das técnicas de EO [Eficácia Operacional], acelerada pelo apoio das consultorias. (Porter, 1999, p. 50)

No limite desse processo chega-se a uma situação de commoditização de produtos, serviços e também de processos. Apesar dos produtos serem disponibilizados com maior eficiência e qualidade, os rendimentos são decrescentes. Dessa forma é intensificado o movimento de fusões e aquisições. Sem fôlego para sustentar a pressão competitiva, resta aos participantes do setor procurar diminuir o número de concorrentes e auferir maiores ganhos resultantes de economia de escala. Porém, isso não significa a resolução do problema, apenas a postergação para um cenário com menor número de concorrentes e maiores estruturas, onde  fatores de entorno (como legislação e políticas públicas) terão um maior impacto frente o ambiente de atuação das organizações.

Entendo que essa reformulação teórica proposta por Porter acaba por desautorizar a teoria das estratégias competitivas genéricas. O cenário que o próprio autor enfatiza, como decorrente da ausência de estratégias, pode ser entendido como consequência da opção por uma das três estratégias genéricas que defende (liderança em custo, diferenciação e enfoque). Afinal, a simples escolha de uma estratégia genérica é algo que pode ser suplantado por concorrentes mais eficientes seguindo o mesmo tipo de estratégia. É preciso algo mais.

Após uma década de ganhos impressionantes na eficácia operacional, muitas empresas estão enfrentando retornos decrescentes. A melhoria contínua foi  incutida nos cérebros dos gerentes. Mas, de modo inadvertido, as ferramentas estão arrastando as empresas em direção à imitação e à homogeneidade. Gradualmente, os gerentes permitiram que a eficácia operacional suplantasse a estratégia. O resultado é uma competição de soma zero, com preços estratégicos ou declinantes e pressões de custo que comprometem a capacidade das empresas de investir no longo prazo do negócio. (Porter, 1999, p. 52)

Portanto, para fugir desse ciclo, Porter defende que as empresas devem considerar a efetividade operacional como pressuposto, e não fim, de sua estratégia de atuação. Essa percepção acaba por tornar mais importante o planejamento estratégico, prática que tem muitas restrições em sua efetividade, diante da mudança constante de cenários e disponibilidade de informações. Além disso, historicamente o planejamento estratégico apresenta efetividade contestável na prática da administração, embora sua necessidade seja sempre reconhecida.

Isto posto, Porter apresenta um modelo pelo qual a estratégia se define pela análise da adequação da estrutura operacional da organização ao mercado no qual pretende atuar. Nesse processo, a organização faz trade-offs, isto é, seleciona seu escopo de atuação, com o qual passa a concentrar suas forças, em detrimento de outros nichos de mercado com o qual sua propensão a gerar vantagens competitivas seria menor.

Assim, a vantagem competitiva advém não mais da concentração em torno de atividade-fim, como levava a pressupor o modelo das estratégias genéricas, mas sim da interação das várias atividades da organização e da sinergia entre elas, num modelo onde cada uma dessas atividades constituiu um elemento essencial para o todo. Dessa forma, maiores retornos são obtidos pelo fato de ser muito difícil, ou quase impossível, aos concorrentes copiar totalmente o sistema de atuação de uma organização - e embora alguns elementos possam de fato serem copiados, a diferenciação continua, já que a eficiência da organização em atender seu mercado é dada pela composição da interação dessas atividades particulares. Como exemplo, a figura a seguir apresenta o mapeamento do sistema de atividades do varejista de móveis Ikea:

Nessa concepção de estratégia competitiva, Porter ainda distingue três formas básicas de atuação: (1) o posicionamento baseado na variedade, (2) o baseado nas necessidades e (3) o posicionamento baseado no acesso.

Posicionamento baseado na variedade diz respeito à oferta de variedade de produtos e serviços. Os produtos oferecidos pela organização têm um caráter de uso mais geral por parte dos consumidores, não correspondendo de fato ao atendimento de todas as suas necessidades específicas. Cita como exemplos uma empresa especializada em lubrificação de automóveis (Jiffy Lube) e outra que se concentra em investimentos financeiros variáveis, com base no menor risco e baixo custo (Vanguard Group).

Já o posicionamento baseado nas necessidades diz respeito à concentração de esforços tendo como objetivo um determinado segmento de mercado:

Surge quando há um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades sob medida é capaz de satisfazer melhor a essas necessidades. Alguns grupos são mais sensíveis ao preço que outros, demandam diferentes características de produtos e necessitam de quantidades variáveis de informações, suporte e serviços. Os clientes da Ikea são um bom exemplo de um desses grupos. A Ikea procura satisfazer à totalidade das necessidades de mobílias domésticas dos clientes-alvo, e não apenas a um subconjunto dessas necessidades. (Porter, 1991, p. 60)

O posicionamento baseado no acesso constitui casos menos comuns, onde a oferta do produto ao cliente sofre restrições de acesso, causada, por exemplo, devido a fatores geográficos ou do porte do cliente (Porter cita o exemplo da Carmike Cinemas, que só administra cinemas em cidades inferiores a 20.000 habitantes).

Necessário frisar que, em qualquer das modalidades, a configuração do melhor sistema de atividades (como exposto no exemplo da figura 2) mostra-se essencial para se alcançar vantagens competitivas e, por conseguinte, retornos sustentáveis para manutenção e evolução do negócio. Com base nessa análise, Porter define o conceito de estratégia:

“O que é Estratégia?” Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficácia operacional determinaria o desempenho. (Porter, 1999, p. 63)

Diante dessa definição, Porter defende que o modelo de estratégias genéricas não deve ser abandonado, sendo que o novo modelo com critérios de posicionamento vem a incrementar os pontos falhos daquele: “Os critérios de posicionamento – variedades, necessidades e acesso – erguem a compreensão das estratégias genéricas para um nível mais elevado de especificidade.” (Porter, 1999, p. 63)

Entendo, porém, que a nova análise de Porter torna desnecessário o modelo anterior, de vantagens competitivas genéricas. Estratégia, no contexto de posicionamento de mercado, é modelo explicativo superior e não depende da prévia adoção de uma estratégia genérica, muito menos de planejamento estratégico formal, pois explica o sucesso de uma organização diante da adequação da interação de suas atividades junto às demandas de mercado, o que está mais de acordo com o observado na realidade empresarial.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

Porter, Michael. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.