Algo Sobre a Cultura Laboral no Japão

Após a II Guerra Mundial, por pressão da força de ocupação americana, foram instituídas leis trabalhistas rígidas no Japão dificultando a demissão de funcionários e estabelecendo o emprego vitalício (prática já conhecida na sociedade japonesa desde o início de sua industrialização). O objetivo das medidas era reduzir ao máximo o desemprego, evitando maior caos social no processo de reconstrução do país (e, talvez, também melhorar a imagem dos americanos frente à população).

Contudo, é necessário frisar que o sistema japonês de evolução salarial por senioridade (trabalhador mais antigo, em mesma função, recebe mais que trabalhador mais recentemente contratado), o incentivo à resolução de problemas em equipe (os outrora famosos "Círculos de Controle de Qualidade") e o papel ativo da companhia na vida social do indivíduo, não constituem necessariamente um sistema harmônico. Antes, o Japão é caracterizado, em comparação com os ideais do ocidente, como uma sociedade rígida e hierarquizada, limitadora das aptidões individuais, repulsiva à iniciativa e criatividade e discriminatória em relação às mulheres e estrangeiros.

(...) As pressões de uma sociedade que enfatiza a harmonia acima de tudo podem pesar seriamente sobre indivíduos isolados, especialmente sobre os talentosos (...) No caso do Japão, a maior parte dos danos permanece invisível. Há perda de criatividade, sufocamento dos sentimentos da pessoa, o tributo pago às mediocridades altamente colocadas, a brecha que às vezes se abre sinistramente entre o que os japoneses chamam de tatemae, ou aparência desejada das coisas, e as honne, as condições reais, o pensamento real, os motivos que cada um realmente tem. Vivendo e trabalhando no Japão, o indivíduo se sente às vezes como um ator num drama estilizado Kabuki, encenando dentro de uma estufa. No fim, mesmo o estrangeiro, ainda que bem gradualmente, acaba por viver o papel. Não há maneira de escapar. (Gibney, 1982, p. 28)

Em relação ao emprego vitalício, sua prática é contestável, nunca chegando a ser totalmente difundida entre as empresas e regulamentada formalmente, sendo produto de consenso entre lealdade à empresa em troca de garantia de emprego.

Convém frisar, todavia, que somente uns 30% da força-de-trabalho japonesa – aqueles empregados nas grandes corporações – se beneficiam [do sistema de senioridade] (...) e 98% das empresas japonesas não oferecem "emprego por toda vida". (Rattner, 1987, p. 25)

Por outro lado, no Japão, a mudança de emprego é desestimulada. Primeiro porque a senioridade é contada a partir da data de entrada no emprego. Normalmente, quem sai de um trabalho e consegue emprego em outra empresa começa com o mais baixo salário. Segundo porque a prática de mudança de organização é socialmente mal vista, pois quem deixa um emprego é considerado como pessoa pouco confiável.

Não é de se esperar que dedicar toda a vida profissional a uma única organização seja suficiente para satisfazer as inspirações pessoais de determinada profissão, o que acaba tolhendo a criatividade e iniciativa individual, gerando indivíduos oprimidos e frustrados.

Em 1995, pela primeira vez, os japoneses questionados em uma pesquisa anual realizada pelo Ministério do Trabalho, declararam que a satisfação profissional era mais importante do que a lealdade à empresa (...) Trabalhadores de meio expediente e temporários já constituem  mais de um quarto da força de trabalho japonesa. (Micklethwait, Wooldridge, 1998, p. 157)

Também é questionável a informação que nas corporações japonesas, apesar de inseridas numa sociedade hierárquica e tradicional, as decisões sejam balizadas pelo consenso em grupo:

Quanto ao processo decisório baseado em consenso, na realidade, alguém toma a iniciativa e os outros endossam sua posição ou proposta. Embora considerem que todos participam do processo em pé de igualdade, de fato poucos ousariam manifestar uma opinião minoritária ou discordante. A necessidade de se preservar a harmonia do grupo leva indivíduos a ocultar sua “honne” ou sentimento verdadeiro, revelando apenas a máscara ou "tatemae”, alinhado com os outros. (Rattner, 1987, p. 27)

Assim, contrapõe-se a ideia arraigada que as práticas japonesas de gestão possam ser transplantadas para outras economias e que, por si só, explicariam o sucesso do país nas décadas de 1970 e 80.

Na verdade, devemos compreender esse modelo de relação de trabalho como fruto das características históricas e culturais próprias da sociedade japonesa, em sua adaptação ao sistema capitalista, do que como um paradigma para referência em administração (como se tentou fazer quando a economia japonesa estava no auge).

O modelo japonês, sem levar em consideração esses aspectos, somente resultaria em efetividade em alguns processos técnicos e operacionais, não sendo correto supor que suas técnicas de gestão sejam de fato mais evoluídas ou que possam ser absorvidas pelo ocidente sem necessário questionamento e adaptação.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

GIBNEY, Frank. Milagre Bem Planejado. São Paulo: Record, 1982.

MICKLETHWALT, John, WOOLDRIDGE, Adrian. Os Bruxos da Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

RATTNER, Henrique. Política Industrial no Japão: tendências e perspectivas. 1987. 33 p. Texto de discussão 01/87, Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo. 

Do Surgimento do "Sistema Toyota de Produção"

A partir do período conhecido como “Restauração Meiji” (reinado do imperador Mutsuhito, 1868 a 1912), foram realizadas reformas que permitiram ao Japão registrar um progresso industrial constante. Mas o término da II Guerra Mundial deixou o país em grave situação, com a economia praticamente destruída, além de moralmente abalado pelas bombas de Hiroshima e Nagasaki.

Para evitar maior influência de ideologia de países socialistas e assegurar seu domínio na região, foi decisivo o investimento americano na recuperação do Japão.

Pelos padrões dos anos 90, o Plano Marshall gastou muito pouco dinheiro e com parcimônia. O Plano foi liberal em suporte técnico e consultoria, mas deu dinheiro apenas como ‘semente’ a empresas que tivessem um histórico convincente e apresentassem um plano realista, com metas claras de desempenho. E tanto o suporte como o dinheiro eram retirados no momento em que a empresa – fosse ela privada ou do governo – desviasse dinheiro do plano acertado ou deixasse de atingir as metas prefixadas de desempenho. (Drucker, 1999, p. 261)

Esse processo acabou gerando um aprimoramento no desenvolvimento econômico japonês como ainda não se havia verificado, embora não suprisse as grandes dificuldades de um país derrotado, destruído e carente de matérias-primas e de infraestrutura industrial.

(...) houve o efeito, menos mensurável, mas ainda assim imenso, da contribuição americana, da inovação americana, do otimismo americano sobre o pensamento dos japoneses, dos empresários em particular. A "democratização" do país por iniciativa americana serviu para ventilar o mundo fechado do capitalismo japonês e de práticas apenas semidemocráticas. Impôs aos japoneses – dizem alguns que restaurou neles – um senso de mais amplas liberdades e horizontes mais largos. O direito de voto parcial transformou-se em sufrágio universal; o Judiciário semi-independente adquiriu independência completa;  um movimento sindical que existia apenas no nome e na memória tornou-se de fato uma poderosa força econômica e social. Na verdade, a Ocupação transformou-se na segunda fase da Restauração Meiji, de 1868. (Gibney, 1982, p. 33)

É diante desse cenário de reconstrução, mas de carência de recursos e tecnologia, que, após uma prolongada greve em 1949, o engenheiro  Eiji Toyoda,  segunda  geração da família fundadora da Toyota Motor Company, fez uma peregrinação de três meses à maior planta da Ford Motor Company nos EUA, onde começou a visualizar as primeiras ideias sobre o aprimoramento dos métodos de produção para a realidade de seu país.

A necessidade de remodelação industrial do Japão ficou clara não só pela destruição causada pela II Guerra, mas também diante da constatação que os produtos japoneses não apresentavam qualidade suficiente para competição no mercado externo. Os estudos de Toyoda visavam a busca de soluções em unidades mais desenvolvidas (em 1950, a fábrica da Ford em Rouge fabricava por dia mais que o dobro da produção da Toyota em um ano) e acabaram levando à necessárias adaptações para a realidade japonesa, onde as técnicas de produção teriam que propiciar bons resultados com o menor investimento possível.

Nesse sentido, foi decisivamente importante a atuação de Taiichi Ohno, um dos principais engenheiros de produção da Toyota, que acreditava que nos momentos de dificuldade os seres humanos (e as empresas) se esforçam para encontrar as melhores soluções e acabam conseguindo (melhoria contínua).

Michael Porter assim considerou esse fenômeno, de transformação de um ambiente de dificuldades em vantagem competitiva:

Implícito na tão repetida afirmação dos japoneses de que "Somos um país insular, sem recursos naturais" encontra-se o reconhecimento de que essas deficiências apenas serviram para incitar nele a inovação competitiva. A produção just-in-time, por exemplo, economizou espaços de custos proibitivos. Os produtores de aço italianos na área de Brescia enfrentaram um  conjunto semelhante de desvantagens: altos custos de capital, altos custos de energia e inexistência de matérias-primas locais. Situadas no norte da Lombardia, essas empresas de capital fechado se defrontavam com custos de logística estarrecedores, devido à distância dos portos do sul e às ineficiências do sistema de transporte estatal da Itália. O resultado: essas empresas foram as pioneiras em mini-usinas tecnologicamente avançadas, que exigem investimentos de capital modestos, consomem menos energia, utilizam sucata de metal como matéria-prima básica, são eficientes em pequena escala e possibilitam a localização dos produtores próximos às fontes de sucata e aos clientes finais. Em outras palavras, convertem desvantagens de fatores em vantagem competitiva. (Porter, 1999, p. 185)

As observações de Ohno junto ao sistema de produção em grandes lotes da indústria americana levaram a importantes reformulações no processo produtivo da indústria automobilística, em muito auxiliando na alavancagem e recuperação do Japão, sendo difundidas para outros países nas décadas seguintes. Exemplo disso é a questão da troca de moldes das prensas de chapas na fabricação de veículos. A Toyota não podia se dar ao luxo de perder todo um dia de trabalho de profissionais especializados para trocar e alinhar o molde em uma prensa. Nem mesmo poderia ter várias prensas especializadas em determinadas peças. Assim, a necessidade de adaptar a produção à realidade japonesa acabou resultando em descobertas que foram decisivas ao aprimoramento das técnicas existentes:

Sua ideia era desenvolver técnicas simples de trocas de moldes, e trocá-los com frequência – a cada duas ou três horas, e não a cada dois ou três meses – usando carrinhos, para trazer os moldes para suas posições e tirá-los, e mecanismos de ajuste simples. Porque as novas técnicas eram fáceis de dominar e como os trabalhadores da produção ficavam ociosos durante a troca de moldes, Ohno teve a idéia de deixar que eles executassem também as trocas de moldes.

Adquirindo um pequeno número de prensas norte-americanas de segunda mão e fazendo exaustivas experiências com elas, a partir do final dos anos 40, Ohno acabou aperfeiçoando sua técnica de troca rápida. No final da década de 1950, ele havia reduzido o tempo necessário para trocar moldes de um dia para surpreendentes três minutos, e eliminado a necessidade de especialistas na troca de moldes. No processo, fez uma descoberta inesperada: o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento  de lotes imensos. (Womack, Jones, 1992, p. 43)

Produzir em pequenos lotes maximizando o uso dos equipamentos, diminuir os tempos de setup e eliminar os tempos perdidos em atividades auxiliares do processo produtivo implicava em redução de estoques e, por conseguinte, menor custo financeiro. Também os tempos de retrabalho para corrigir peças defeituosas no final do processo produtivo deveriam ser extintos e a linha de produção teria que resolver os problemas quando eles acontecessem (e não apenas na inspeção final). Mesmo o tempo de engenharia dos produtos (particularmente alto nas empresas automobilísticas, dada a complexidade dos projetos) deveria ser reduzido.

Também era essencial a coordenação de fornecedores, formando uma cadeia de fornecimento de peças com prazos determinados, com o menor custo e a maior qualidade possível. Sem essa interação com fornecedores, a produção com menor estoque não se mostraria viável.

Adaptar as estruturas de produção, gerenciamento e coordenação, com base nesses fundamentos, constituiu um imenso esforço que durou cerca de duas décadas. Mas tal foi decisivo quando, em 1973, o choque na oferta de petróleo, promovido pelos países produtores da OPEP, gerou expressiva alta no preço do combustível. Esse cenário tornou ainda mais viáveis os carros japoneses, econômicos e agora com qualidade, que se tornaram imbatíveis frente os grandes e pouco econômicos carros americanos. Também a produção flexível da indústria automobilística japonesa permitiu uma adequação mais rápida às mudanças de mercado, chegando a um estágio de diferenças marcantes:

(...) o sistema de produção flexível da Toyota e sua habilidade em reduzir custos de engenharia de produção permitiram à companhia suprir a variedade de produtos exigidas pelos compradores sem custos elevados. Em 1990, a Toyota oferecia aos consumidores de todo o mundo tantos produtos quanto a General Motors, ainda que tenha metade do tamanho desta. A mudança da produção e das especificações dos modelos custa, nas firmas de produção em massa, uma fábula. Em contraposição, um proeminente produtor enxuto, como a Toyota, necessita de metade do tempo e trabalho de um produtor em massa como a GM, para projetar um novo modelo. Assim sendo, a Toyota pode oferecer duas vezes mais veículos com o mesmo orçamento para desenvolvê-los. (Womack, Jones, 1992, p. 55)

Por fim, não se pode deixar de destacar o papel de Edward Deming no processo de remodelagem industrial do Japão no pós-Guerra. Suas ideias sobre a necessidade de controles estatísticos para a manutenção da qualidade em plantas fabris inicialmente não tiveram grande difusão em seu país de origem, EUA, onde a questão da qualidade era encarada como obviedade. No Japão, porém, dada a constatação da inferioridade dos produtos locais e a necessidade de ganhos de competitividade, tratava-se de uma questão de sobrevivência.

  

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças. São Paulo: Pioneiras, 1999.

GIBNEY, Frank. Milagre Bem Planejado. São Paulo: Record, 1982.

PORTER, Michael. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

WOMACK, James P., JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. A Máquina Que Mudou o Mundo. 11° ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 

Competição, Segundo Michael Porter

Diante dos ataques contra a falta de sustentabilidade de sua teoria de estratégias competitivas (apresentada em outro artigo, ver aqui), Michael Porter enfatiza, principalmente em seu livro "Competição" ("On Competition"), a importância da definição de um posicionamento estratégico, como requisito para se atingir vantagem competitiva duradoura.

O posicionamento – que já se situou no cerne da estratégia – tem sido rejeitado como algo excessivamente estático para os mercados dinâmicos e para as tecnologias em transformação da atualidade. De acordo com o novo dogma, os rivais são capazes de copiar com rapidez qualquer posição de mercado, e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, uma situação temporária.

Mas essas crenças são meias verdades perigosas e estão levando um número crescente de empresas para as vertentes da competição  mutuamente destrutiva. Sem dúvida, algumas barreiras da competição estão  desmoronando, com a atenuação da regulamentação e com a globalização dos mercados. É verdade que as empresas investiram energias, de forma adequada, para se tornarem mais esbeltas e ágeis. No entanto, em vários setores, o que muitos denominam hipercompetição não passa de autoflagelação, em vez do resultado inevitável da mudança nos paradigmas da competição. (Porter, 1999)

Porter destaca o acirramento da concorrência diante da difusão de práticas de eficácia operacional, onde as vantagens competitivas são instáveis e provisórias. Defende a importância de definição de uma estratégia de posicionamento no mercado, onde a organização possa efetivamente auferir vantagens competitivas sustentáveis.

Para tal, se faz necessário o entendimento que eficácia operacional não é estratégia, mas apenas um importante pressuposto no desempenho eficiente da organização, de acordo com o grau de efetividade tecnológica e gerencial de seu setor.

Porter define, então, o conceito de fronteira da produtividade, que delimitaria o estado de efetividade operacional em determinado setor. A linha demarcatória na figura seguinte representa o ponto de máxima efetividade no fornecimento de um produto ou serviço que qualquer empresa de um dado setor poderia disponibilizar ao mercado, dados os recursos disponíveis (tecnologia, insumos, prática gerencial, etc.). Com o desenvolvimento econômico, a fronteira da produtividade tende a se expandir (mover para direita, no gráfico). Esse movimento vem se realizando progressivamente em virtude da evolução tecnológica e da difusão das práticas gerenciais. Nesse movimento de expansão da fronteira, a melhoria da efetividade operacional não se dá de forma restrita e localizada, mas num processo de difusão, readequação e disseminação que resulta na transformação de várias práticas arraigadas, levando a uma situação de dinamismo que vem propiciar nova expansão da fronteira.

À medida que se movimentam em direção à fronteira, as empresas muitas vezes são capazes de melhorar, ao mesmo tempo, múltiplas dimensões do desempenho. Por exemplo, os fabricantes que adotaram a prática japonesa de conversões rápidas, nos anos 80, foram capazes de, simultaneamente, reduzir os custos e ampliar a diferenciação. Aspectos que já foram considerados verdadeiras opções excludentes – como nível de defeitos e custos, por exemplo – se revelaram ilusões decorrentes de deficiências na eficácia operacional. Os gerentes aprenderam a rejeitar essas falsas opções excludentes. (Porter, 1999, p. 49-50)

Embora não se possa negar, em termos gerais, a melhoria no desenvolvimento tecnológico e seu impacto nas atividades empresariais, Porter argumenta que, por si só, o investimento em melhores práticas em nada vem contribuindo em termos de resultados para as organizações. Os ganhos que deveriam ser auferidos pelas organizações, mais enxutas e eficientes, acabam sendo transferidos para fornecedores e clientes. Disso resulta uma situação aparentemente ambígua, onde o desenvolvimento tecnológico e operacional é verificado em concomitância à redução no retorno dos investimentos.

O constante aprimoramento da eficácia operacional é imprescindível para a consecução da rentabilidade superior. No entanto, em geral, não é o bastante. Com base apenas na eficácia operacional, poucas empresas  competem com êxito durante períodos mais prolongados, enfrentando dificuldades cada vez maiores em manter-se à frente dos rivais. A causa mais óbvia desta situação é a rápida proliferação de práticas melhores. Os concorrentes conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes. As soluções mais genéricas – aquelas utilizáveis em vários ambientes – são as de mais rápida difusão. Veja a disseminação das técnicas de EO [Eficácia Operacional], acelerada pelo apoio das consultorias. (Porter, 1999, p. 50)

No limite desse processo chega-se a uma situação de commoditização de produtos, serviços e também de processos. Apesar dos produtos serem disponibilizados com maior eficiência e qualidade, os rendimentos são decrescentes. Dessa forma é intensificado o movimento de fusões e aquisições. Sem fôlego para sustentar a pressão competitiva, resta aos participantes do setor procurar diminuir o número de concorrentes e auferir maiores ganhos resultantes de economia de escala. Porém, isso não significa a resolução do problema, apenas a postergação para um cenário com menor número de concorrentes e maiores estruturas, onde  fatores de entorno (como legislação e políticas públicas) terão um maior impacto frente o ambiente de atuação das organizações.

Entendo que essa reformulação teórica proposta por Porter acaba por desautorizar a teoria das estratégias competitivas genéricas. O cenário que o próprio autor enfatiza, como decorrente da ausência de estratégias, pode ser entendido como consequência da opção por uma das três estratégias genéricas que defende (liderança em custo, diferenciação e enfoque). Afinal, a simples escolha de uma estratégia genérica é algo que pode ser suplantado por concorrentes mais eficientes seguindo o mesmo tipo de estratégia. É preciso algo mais.

Após uma década de ganhos impressionantes na eficácia operacional, muitas empresas estão enfrentando retornos decrescentes. A melhoria contínua foi  incutida nos cérebros dos gerentes. Mas, de modo inadvertido, as ferramentas estão arrastando as empresas em direção à imitação e à homogeneidade. Gradualmente, os gerentes permitiram que a eficácia operacional suplantasse a estratégia. O resultado é uma competição de soma zero, com preços estratégicos ou declinantes e pressões de custo que comprometem a capacidade das empresas de investir no longo prazo do negócio. (Porter, 1999, p. 52)

Portanto, para fugir desse ciclo, Porter defende que as empresas devem considerar a efetividade operacional como pressuposto, e não fim, de sua estratégia de atuação. Essa percepção acaba por tornar mais importante o planejamento estratégico, prática que tem muitas restrições em sua efetividade, diante da mudança constante de cenários e disponibilidade de informações. Além disso, historicamente o planejamento estratégico apresenta efetividade contestável na prática da administração, embora sua necessidade seja sempre reconhecida.

Isto posto, Porter apresenta um modelo pelo qual a estratégia se define pela análise da adequação da estrutura operacional da organização ao mercado no qual pretende atuar. Nesse processo, a organização faz trade-offs, isto é, seleciona seu escopo de atuação, com o qual passa a concentrar suas forças, em detrimento de outros nichos de mercado com o qual sua propensão a gerar vantagens competitivas seria menor.

Assim, a vantagem competitiva advém não mais da concentração em torno de atividade-fim, como levava a pressupor o modelo das estratégias genéricas, mas sim da interação das várias atividades da organização e da sinergia entre elas, num modelo onde cada uma dessas atividades constituiu um elemento essencial para o todo. Dessa forma, maiores retornos são obtidos pelo fato de ser muito difícil, ou quase impossível, aos concorrentes copiar totalmente o sistema de atuação de uma organização - e embora alguns elementos possam de fato serem copiados, a diferenciação continua, já que a eficiência da organização em atender seu mercado é dada pela composição da interação dessas atividades particulares. Como exemplo, a figura a seguir apresenta o mapeamento do sistema de atividades do varejista de móveis Ikea:

Nessa concepção de estratégia competitiva, Porter ainda distingue três formas básicas de atuação: (1) o posicionamento baseado na variedade, (2) o baseado nas necessidades e (3) o posicionamento baseado no acesso.

Posicionamento baseado na variedade diz respeito à oferta de variedade de produtos e serviços. Os produtos oferecidos pela organização têm um caráter de uso mais geral por parte dos consumidores, não correspondendo de fato ao atendimento de todas as suas necessidades específicas. Cita como exemplos uma empresa especializada em lubrificação de automóveis (Jiffy Lube) e outra que se concentra em investimentos financeiros variáveis, com base no menor risco e baixo custo (Vanguard Group).

Já o posicionamento baseado nas necessidades diz respeito à concentração de esforços tendo como objetivo um determinado segmento de mercado:

Surge quando há um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades sob medida é capaz de satisfazer melhor a essas necessidades. Alguns grupos são mais sensíveis ao preço que outros, demandam diferentes características de produtos e necessitam de quantidades variáveis de informações, suporte e serviços. Os clientes da Ikea são um bom exemplo de um desses grupos. A Ikea procura satisfazer à totalidade das necessidades de mobílias domésticas dos clientes-alvo, e não apenas a um subconjunto dessas necessidades. (Porter, 1991, p. 60)

O posicionamento baseado no acesso constitui casos menos comuns, onde a oferta do produto ao cliente sofre restrições de acesso, causada, por exemplo, devido a fatores geográficos ou do porte do cliente (Porter cita o exemplo da Carmike Cinemas, que só administra cinemas em cidades inferiores a 20.000 habitantes).

Necessário frisar que, em qualquer das modalidades, a configuração do melhor sistema de atividades (como exposto no exemplo da figura 2) mostra-se essencial para se alcançar vantagens competitivas e, por conseguinte, retornos sustentáveis para manutenção e evolução do negócio. Com base nessa análise, Porter define o conceito de estratégia:

“O que é Estratégia?” Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficácia operacional determinaria o desempenho. (Porter, 1999, p. 63)

Diante dessa definição, Porter defende que o modelo de estratégias genéricas não deve ser abandonado, sendo que o novo modelo com critérios de posicionamento vem a incrementar os pontos falhos daquele: “Os critérios de posicionamento – variedades, necessidades e acesso – erguem a compreensão das estratégias genéricas para um nível mais elevado de especificidade.” (Porter, 1999, p. 63)

Entendo, porém, que a nova análise de Porter torna desnecessário o modelo anterior, de vantagens competitivas genéricas. Estratégia, no contexto de posicionamento de mercado, é modelo explicativo superior e não depende da prévia adoção de uma estratégia genérica, muito menos de planejamento estratégico formal, pois explica o sucesso de uma organização diante da adequação da interação de suas atividades junto às demandas de mercado, o que está mais de acordo com o observado na realidade empresarial.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

Porter, Michael. Competição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Contestação ao Modelo de Estratégias Competitivas Genéricas

De acordo com o modelo de estratégias competitivas proposto por Michael Porter, para obter vantagens competitivas permanentes as empresas devem adotar um dos seguintes posicionamentos: diferenciação, enfoque ou liderança de custo (já tratado em outro texto - ver aqui).

Não obstante, a observação de casos reais colocou em xeque a real necessidade de se adotar apenas uma dessas estratégias, em detrimento das demais.

A partir da década de 1980, algumas empresas mostraram ser possível obter uma posição de destaque e rentabilidade adotando estratégias que seriam consideradas incompatíveis, o que corresponderia ao problema de falta de foco ("meio termo") indicado por Porter:

O principal motivo pelo qual as idéias de Porter não funcionaram é que algumas empresas simplesmente se recusaram a seguir suas regras. Ao longo da década de 80, enquanto Porter continuava aperfeiçoando suas idéias, muitas empresas japonesas, e algumas estrelas ascendentes norte-americanas, como a Wal-Mart, fizeram o que Porter considerava impossível: adotaram as estratégias de baixo custo e diferenciação ao mesmo tempo. Ficaram presas no meio-termo, como diria Porter; no entanto, não só sobreviveram como também prosperaram. Ficou óbvio para o mundo empresarial norte-americano que a teoria de Porter não mais correspondia à realidade. (Boyett, 1999, p. 202)

Micklethwait e Wooldridge observaram que a falta de foco em uma estratégia competitiva ia mais além, posto que empresas conseguiam sucesso simplesmente sem contar com nenhum planejamento estratégico formal.

Não só os japoneses combinaram as coisas que Porter considerava incompatíveis como também o fizeram sem  se dar ao trabalho de preparar planos estratégicos. O vício norte-americano do planejamento empresarial pareceu a pensadores japoneses como Kanichi Ohmar uma versão para o setor privado do vício soviético ao planejamento central (...) Robert Hayes observou que muitos gerentes de linha consideravam o planejamento estratégico um impedimento à boa gerência. Amir Bhide observou que dois terços dos fundadores de empresas de rápido crescimento que ele havia entrevistado tinham iniciado suas empresas com planos de negócios informais ou simplesmente sem plano algum.  (Micklethwait, Wooldridge, 1198, p. 117)

O conceito de planejamento estratégico perdeu destaque no início da década de 1990 diante do modismo do downsizing, até se verificar que simplesmente fazer reengenharia e cortar o máximo de funções "não essenciais" numa organização, além de não lhe propiciar maior competitividade, poderia resultar em sérios danos em seu conhecimento tácito. Mas mesmo tal constatação não significou o recrudescimento da prática de planejamento estratégico, muito menos a confirmação de sua efetividade.

De fato, por si só, o modelo de estratégias genéricas apresenta uma contradição inerente: se todas as empresas adotarem uma estratégia genérica, haverá tendência a um equilíbrio não dinâmico, uma mera delimitação de mercado entre os participantes. Se o modelo de estratégia genérica se constituísse como única alternativa para inserção no mercado, as forças econômicas teriam uma conotação quase que exclusivamente política, referente à manutenção da ordem em seu setor de atuação. Somente choques externos poderiam colocar o equilíbrio de mercado à prova.

Não é esse, porém, o verdadeiro espírito da competição entre empresas no sistema capitalista, como bem observou Joseph Schumpeter ao definir o conceito de "destruição criativa". Se existe um modelo genérico para se atingir o sucesso num mercado competitivo, com sua difusão é de se esperar que as empresas busquem alternativas a esses modelo, de forma a se diferenciarem dos concorrentes e conseguirem uma maior rentabilidade - e esse é o sentido da inovação.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O Guia Dos Gurus. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

MICKLETHWALT, John, WOOLDRIDGE, Adrian. Os Bruxos Da Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 

O Modelo Genérico Das Estratégias Competitivas Genéricas

O sucesso alcançado por Michael Porter com seu modelo de estratégias genéricas (já tratado em outro texto - ver aqui) inspirou outros autores em administração, como Michael Treacey e Fred Wiersema.

Particularmente no caso desses dois autores, houve grande polêmica em torno de seu livro "A Disciplina dos Líderes de Mercado", cujo sucesso foi em parte atribuído à promoção com práticas desonestas - esquema de compras intermediadas em diferentes livrarias junto à consultoria CSC Index, à qual os autores estavam ligados.

Treacey e Wiersema defendem que as empresas devem seguir "disciplinas de valor" para atingir e manter um posicionamento competitivo sustentável. E essas disciplinas, de maneira muito similar ao modelo de Porter, seriam: a excelência operacional, a liderança em produtos e a intimidade com o cliente.

A excelência operacional está ligada à capacidade da organização em aplicar seus recursos da maneira eficiente, valendo-se para isso de uma estrutura enxuta e padronizada, dando ênfase menor à variedade e personalização de produtos e serviços:

(...) As empresas que a buscam não são basicamente inovadoras em produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e individuais com seus clientes. Em vez disso, as empresas operacionalmente excelentes oferecem produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o mínimo de inconveniência. Sua proposição aos clientes é simples: preço baixo e atendimento sem discussões. A Wal-Mart é típica desta espécie de empresa, com sua abordagem ao varejo de massa sem supérfluos. (Treacey, Wiersema, 1998, p. 13)

Já nas empresas com estratégia de liderança de produto o foco de atuação é a tensão criativa na busca por mudanças, por novos e melhores produtos. “Seus praticantes se concentram em oferecer produtos que alargam as fronteiras do desempenho. Sua proposição aos clientes é a oferta do melhor produto, e ponto final. (Treacey, Wiersema, 1998, p. 13)

De outro lado, as empresas com estratégia de intimidade com o cliente assumem uma postura essencialmente igual à descrita por Michael Porter como estratégia de enfoque:

(...) Seus partidários focalizam não a entrega daquilo que o mercado deseja, mas daquilo que clientes específicos desejam. As empresas íntimas com clientes não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos. Elas se especializam em satisfazer necessidades únicas que, com frequência, somente elas reconhecem, em virtude do seu relacionamento íntimo com o cliente. Sua proposição ao cliente é a seguinte: Temos a melhor solução para você – e provemos todo o suporte de que necessita para atingir resultados e/ou valor ótimos com qualquer produto que comprar. (Treacey, Wiersema, 1998, p. 14)

Por fim, assim como Porter, os autores argumentam sobre o risco do meio termo, quando a organização não assume especificamente uma das disciplinas de valor e acaba adotando modelos híbridos, com falta de direcionamento, descontrole, perda de oportunidades e má aplicação de recursos.

Não verifico originalidade na proposta desses autores. Não me parecem acrescentar qualquer conhecimento novo, apenas adotam uma diferente terminologia para tratar das mesmas questões já propostas por Michael Porter. Sendo assim, é surpreendente que Philip Kotler, conhecido especialista em marketing, tenha considerado os pontos de vista de Treacey e Wiersema como superiores e adotado tal perspectiva em seu trabalho.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

TREACEY, Michael, WIERSEMA, Fred. A Disciplina Dos Líderes de Mercado. 3. ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1998.

Estratégia Competitiva Segundo Michael Porter

Com base em estudos que realizou na economia americana a partir da década de 1970, Michael Porter estabeleceu o importante, e bastante difundido, esquema das cinco forças que interagem no ambiente concorrencial:

Conforme se observa, o ambiente onde a organização atua é influenciado pela rivalidade entre os concorrentes e pela ação direta de quatro outras forças: (1) ameaça de entrada de outras empresas no mercado, (2) poder de negociação dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores e (4) ameaça de produtos substitutos.

Desta maneira, a concorrência é compreendida não apenas como o choque direto entre empresas fornecedoras de um mesmo produto, mas também como a interação de outras forças relacionadas ao mercado em questão. Nesse sentido, Porter define a concorrência como rivalidade ampliada, sendo que é a intensidade da combinação da atuação dessas forças que irá determinar o grau de competição no setor, interferindo diretamente em sua rentabilidade e determinando a definição de estratégias de ação para os participantes.

A importância de cada uma dessas forças concorrenciais depende da configuração de cada estrutura organizacional, das características do setor e mesmo de fatores de entorno não relacionados (como a ação governamental).

Para formulação de estratégias de atuação empresarial, Porter estabelece três abordagens: (1) liderança em custo, (2) diferenciação e (3) enfoque. Assim, adotando uma dessas três direções para planejamento de sua política de atuação, e fazendo a adaptação a seu segmento e estrutura, a organização estará em melhores condições para alocar recursos em prol da criação de uma vantagem competitiva sustentável frente ao ambiente de rivalidade ampliada.

Porter define liderança no custo total como a capacidade da organização em buscar oferecer seus produtos com preços mais baixos que os concorrentes. Para isso, é necessário que a organização adeque seu sistema de produção e distribuição, bem como busque uma maior participação de mercado, de modo a assegurar rendimentos com economias de escala, adotando o constante aprimoramento de vantagens operacionais:

Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar da presença de intensas forças competitivas. A posição de custo da à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos porque os compradores só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente. Baixo custo proporciona uma defesa contra fornecedores poderosos trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo dos insumos. Os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral também proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de economias de escala e vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo em geral coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes na indústria. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas porque a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas. (Porter, 1991, p. 50)

Já diferenciação diz respeito à capacidade da organização em oferecer um produto ampliado e singular, criando uma demanda cativa - por exemplo, fornecer, além do produto, um serviço que complemente o atendimento da necessidade do cliente. No enfoque da diferenciação, a organização procura adequar seu produto às necessidades do cliente, assegurando assim sua posição no mercado. Ao contrário da liderança por custo, a estratégia de diferenciação permite a existência de vários líderes no mercado, já que seu diferencial de atuação pode evitar a guerra direta por preços.

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que na liderança de custo. A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à consequente menor sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis, sendo, assim, menos sensíveis aos preços. Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência. (Porter, 1991, p. 52)

Por fim, a estratégia de enfoque parte da premissa que, ao invés de buscar a liderança de mercado, de competir em nível mais amplo, a empresa deve focar sua participação em determinado segmento, não despendendo esforços fora deste. Assim, nesse segmento, a empresa pode adotar uma posição de custo baixo, de diferenciação ou mesmo ambos, conforme sua característica de atuação e forma de relacionamento com os clientes.

(...) A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa que adote a estratégia de foco decide conscientemente competir apenas em um segmento pequeno do mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratégia do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores. (Boyett, 1999, p. 198)

A figura seguinte apresenta, de maneira esquemática, o conceito das três estratégias genéricas.

No modelo de estratégias genéricas deve-se assinalar ainda o risco do “meio termo”, ou seja, o fato da organização não conseguir focar uma estratégia de atuação no mercado, o que pode comprometer seus rendimentos e efetividade de operação.

À empresa que se fixou no meio-termo é quase garantida uma baixa rentabilidade. Ou ela perde os clientes de grandes volumes, que exigem preços baixos, ou deve renunciar a seus lucros para colocar seu negócio fora do alcance das empresas de baixo custo. Entretanto, ela também perde negócios com altas margens – a nata – para as empresas que enfocaram metas de altas margens ou que atingiram um padrão de diferenciação global. A empresa no meio-termo provavelmente também sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. (Porter, 1991, p. 55)

Embora muito difundido em cursos de administração e de grande importância para compreensão das forças de mercado, com o tempo surgiram dúvidas a respeito da efetividade das estratégias propostas por Michael Porter.

Particularmente, acredito que esse modelo foi superado pela interpretação apresentada pelo próprio autor no livro "On Competition", embora Porter não tenha admitido isso diretamente.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise da concorrência e indústria. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

Produção em Massa x Produção Enxuta

Produção em grandes quantidades - produção em massa -, está diretamente relacionada à linha de montagem, a qual não seria possível sem antes conseguir-se a padronização das peças, dos componentes, no trabalho industrial. Com peças intercambiáveis, eliminando as discrepâncias que geravam a necessidade de ajustes e da qualificação do trabalho artesanal, a produção em massa pôde evoluir para uma maior organização e simplificação do trabalho, passando a focar o tempo necessário à execução das tarefas e o aumento de produtividade.

O advento da produção em massa não só revolucionou a produção de bens, mas também permitiu a expansão do mercado consumidor, já que a economia de escala obtida pelo alto volume de produção permitiu a oferta de produtos a preços mais acessíveis. As implicações desse modelo atingem todo o âmago social, influenciando o consumismo e remodelando as relações entre homem e trabalho. Galbraith observou esse fenômeno:

Há oitenta anos, a sociedade anônima achava-se ainda confinada às indústrias em que, parecia, a produção tinha que ser em grande escala – construção de ferrovias, navegação a vapor, fabricação de aço e refino de petróleo e certos empreendimentos de mineração. Hoje ela também vende secos e molhados, mói sementes de cereais, edita jornais e oferece divertimentos públicos, atividades que eram outrora de esfera do proprietário individual ou da firma pequena. As firmas maiores aplicam bilhões de dólares em equipamentos e empregam centenas de milhares de homens em dezenas de locais para produzir centenas de produtos. No final de 1974, as 200 maiores empresas individuais dos Estados Unidos – 1/10 de 1% de todas as indústrias – tinham dois terços de todo o ativo empregado na produção industrial, e mais de 3/5 de todas as vendas, empregos e renda líquida. Tal concentração não só é elevada, como se intensifica rapidamente. No final de 1974, a participação das 200 maiores em vendas, empregos e ativo era maior do que a das 500 maiores de 1955! (Galbraith, 1985, p. 13)

Com a produção em massa, a qualificação do "trabalhador de chão de fábrica" (também já chamado de “colarinho azul”) é pouco necessária, constituindo este quase que um mero alimentador de processos, mantendo a maquinaria em funcionamento e contribuindo com funções simples e repetitivas.

Dado o próprio desenvolvimento econômico e as características inerentes de competição no sistema capitalista, o aprimoramento dos métodos de trabalho e otimização de recursos permite melhorias no processo produtivo e surgimento de novos conceitos, explorando oportunidades que o sistema padronizado e de escala da produção em massa não assistia. O desenvolvimento desses aprimoramentos dá origem ao que se chamou de "produção enxuta".

O produtor em massa utiliza profissionais excessivamente especializados para projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não-qualificados, utilizando máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa. Essas “cospem” produtos padronizados em altíssimos volumes. Por ser a maquinaria tão cara e pouco versátil, o produtor em massa adiciona várias folgas – suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espaço extra – para assegurar a continuidade da produção. Por ser a mudança para um novo produto tão dispendiosa, o produtor em massa mantém os modelos padrão em produção o maior tempo possível. O resultado: o consumidor obtém preços mais baixos, mas à custa de variedade, e com métodos de trabalho que muitos trabalhadores julgam monótonos e sem sentido.

O produtor enxuto, em contraposição, combina as vantagens das produções artesanal e em massa, evitando os altos custos dessa primeira e a rigidez desta última. Com essa finalidade, emprega a produção enxuta equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos de ampla variedade. (Womack, Jones, Roos, 1992, p. 3)

Na década de 1950, no Japão, empresas como a Toyota começaram a adotar, por força das circunstâncias, mudanças no processo operacional que caracterizariam o sistema de produção enxuta. Porém, tais mudanças só tiveram impacto significativo em nível mundial a partir da década de 1970, graças ao choque de oferta causado pela crise do petróleo - que, particularmente, deu aos carros japoneses uma maior vantagem competitiva, não sendo a indústria americana capaz de responder rapidamente com a oferta de produtos diferenciados, dada sua característica de produção em escala.

A competição é inerente ao sistema capitalista. Cedo ou tarde ocorre uma inovação de processo, a invenção de um novo produto, a descoberta de um novo nicho de mercado. Assim, são obtidas vantagens de pioneirismo, com obtenção de maiores lucros, atraindo novos concorrentes para o setor. Essas inovações acabam absorvidas e aprimoradas por concorrentes, podendo ser adaptadas para outros segmentos de mercado.

Além disso não se pode desconsiderar o contexto de contínua evolução tecnológica e informacional, permitindo a maior difusão, a menor custo, de inovações operacionais e práticas de gestão.

A difusão tecnológica e informacional, acirra a concorrência intercapitalista, tornando o sentido da produção enxuta, de reduzir custos e otimizar recursos (ou seja, “enxugar” a estrutura) como uma tendência comum para muitos setores de mercado.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:

GALBRAITH, John K. O Novo Estado Industrial. 2. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1985.

WOMACK, James P., JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. A Máquina Que Mudou o Mundo. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.