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28 de set de 2012

Contestação ao Modelo de Estratégias Competitivas Genéricas


De acordo com o modelo de estratégias competitivas proposto por Michael Porter, para obter vantagens competitivas permanentes as empresas devem adotar um dos seguintes posicionamentos: diferenciação, enfoque ou liderança de custo (já tratado em outro texto - ver aqui).


Não obstante, a observação de casos reais colocou em xeque a real necessidade de se adotar apenas uma dessas estratégias, em detrimento das demais.
A partir da década de 1980, algumas empresas mostraram ser possível obter uma posição de destaque e rentabilidade adotando estratégias que seriam consideradas incompatíveis, o que corresponderia ao problema de falta de foco ("meio termo") indicado por Porter:
O principal motivo pelo qual as idéias de Porter não funcionaram é que algumas empresas simplesmente se recusaram a seguir suas regras. Ao longo da década de 80, enquanto Porter continuava aperfeiçoando suas idéias, muitas empresas japonesas, e algumas estrelas ascendentes norte-americanas, como a Wal-Mart, fizeram o que Porter considerava impossível: adotaram as estratégias de baixo custo e diferenciação ao mesmo tempo. Ficaram presas no meio-termo, como diria Porter; no entanto, não só sobreviveram como também prosperaram. Ficou óbvio para o mundo empresarial norte-americano que a teoria de Porter não mais correspondia à realidade. (Boyett, 1999, p. 202)
Micklethwait e Wooldridge observaram que a falta de foco em uma estratégia competitiva ia mais além, posto que empresas conseguiam sucesso simplesmente sem contar com nenhum planejamento estratégico formal.
Não só os japoneses combinaram as coisas que Porter considerava incompatíveis como também o fizeram sem  se dar ao trabalho de preparar planos estratégicos. O vício norte-americano do planejamento empresarial pareceu a pensadores japoneses como Kanichi Ohmar uma versão para o setor privado do vício soviético ao planejamento central (...) Robert Hayes observou que muitos gerentes de linha consideravam o planejamento estratégico um impedimento à boa gerência. Amir Bhide observou que dois terços dos fundadores de empresas de rápido crescimento que ele havia entrevistado tinham iniciado suas empresas com planos de negócios informais ou simplesmente sem plano algum.  (Micklethwait, Wooldridge, 1198, p. 117)
O conceito de planejamento estratégico perdeu destaque no início da década de 1990 diante do modismo do downsizing, até se verificar que simplesmente fazer reengenharia e cortar o máximo de funções "não essenciais" numa organização, além de não lhe propiciar maior competitividade, poderia resultar em sérios danos em seu conhecimento tácito. Mas mesmo tal constatação não significou o recrudescimento da prática de planejamento estratégico, muito menos a confirmação de sua efetividade.
De fato, por si só, o modelo de estratégias genéricas apresenta uma contradição inerente: se todas as empresas adotarem uma estratégia genérica, haverá tendência a um equilíbrio não dinâmico, uma mera delimitação de mercado entre os participantes. Se o modelo de estratégia genérica se constituísse como única alternativa para inserção no mercado, as forças econômicas teriam uma conotação quase que exclusivamente política, referente à manutenção da ordem em seu setor de atuação. Somente choques externos poderiam colocar o equilíbrio de mercado à prova.
Não é esse, porém, o verdadeiro espírito da competição entre empresas no sistema capitalista, como bem observou Joseph Schumpeter ao definir o conceito de "destruição criativa". Se existe um modelo genérico para se atingir o sucesso num mercado competitivo, com sua difusão é de se esperar que as empresas busquem alternativas a esses modelo, de forma a se diferenciarem dos concorrentes e conseguirem uma maior rentabilidade - e esse é o sentido da inovação.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:
BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O Guia Dos Gurus. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MICKLETHWALT, John, WOOLDRIDGE, Adrian. Os Bruxos Da Administração. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 

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