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18 de dez de 2014

Teoria das Restrições - Distribuição

A seguir, apontamentos que realizei em curso sobre aplicação da metodologia da Teoria das Restrições (Theory Of Constraints - TOC) na distribuição de produtos.

APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC) EM DISTRIBUIÇÃO
Como gerenciar um sistema de distribuição de modo que os estoques sejam disponibilizados no momento certo, no lugar certo?
O dilema em garantir um bom sistema de distribuição estabelece o conflito entre, de um lado, necessitarmos da disponibilização de um nível alto de estoques (para proteger as vendas, já que a demanda não é facilmente prevista e o tempo de reposição é longo e não confiável), e, de outro lado, necessitarmos de um nível baixo de estoques (para reduzir custos, já que estoque maior significa mais investimento).
Qualquer nível de estoque que definirmos não irá satisfazer plenamente o dilema entre mais estoque para proteger as vendas e menos estoque para reduzir custos.
Antes de mais nada, estamos assumindo uma situação onde o tempo de tolerância do comprador em esperar pelo produto é muito menor que o tempo necessário para disponibilização do produto no ponto de venda (particularmente quando o comprador está distante do produtor). Distribuição, assim, não se refere simplesmente a transporte de mercadorias.
Desta forma, vamos considerar uma análise TOC sobre os elementos de um sistema de distribuição:
1) Identificar a restrição do sistema
A restrição, que determina o ganho do sistema de distribuição, é a mera necessidade de compradores para o produto. Quanto maior o número de compradores dispostos a adquirir o produto, maior o potencial de ganho do sistema.
2) Decidir como explorar a restrição do sistema
Neste caso, explorar a restrição do sistema (de modo a aumentar o ganho) significa dispor dos estoques certos, no lugar certo, no momento certo, para atender as vontades dos compradores.
3) Subordinar tudo mais à decisão acima
Está posto o desafio: como gerenciar um sistema de distribuição de modo que os estoques certos estejam disponíveis nos locais certos e no momento certo?
GERENCIANDO ESTOQUES
Para um melhor entendimento das relações de causa-e-efeito referentes a esse dilema (mais ou menos estoques), devemos considerar os estoques nos pontos de venda, que, obviamente, devem ser proporcionais ao nível de consumo.
Mas isso não é tudo: o tempo de reposição dos produtos no ponto de venda é tão importante quanto o nível de consumo. Quanto maior o tempo de reposição, maior o nível de estoque necessário no ponto de venda.
Dessa forma, ao considerarmos o sistema de distribuição como um todo, observamos que o nível de estoques é dado pelo que está disponível no ponto de venda mais o estoque em trânsito (pedidos despachados para o ponto de venda, mas que ainda não chegaram).
Além disso, devemos considerar que o tempo de reposição é determinado pelo lead time de pedido (tempo médio que o ponto de venda leva para emitir um pedido de compra ao fornecedor, contado a partir da última entrega recebida do mesmo produto), o lead time de produção (tempo decorrente entre o processamento do pedido e a produção pelo fornecedor) e lead time de transporte (tempo para transporte dos produtos do fornecedor até o ponto de venda).
LEAD TIME DE PEDIDO
Sabemos que, cada vez mais, as empresas demandam maior frequência de entregas. Por isso fazem pedidos menores, de forma mais constante. Assim, o lead time de pedido tem diminuído. O resultado é a redução dos estoques no ponto de venda, com o aumento do estoque em transporte.
IMPACTO DO TEMPO DE REPOSIÇÃO
O ponto de venda encaminha seus pedidos considerando o nível de consumo e o tempo de reposição.
No sistema de distribuição, temos estoque em transporte, determinado pela previsão de consumo e o tempo de reposição, além de estoque no ponto de venda, determinado pela previsão de consumo e o tempo de reposição menos as vendas realizadas.
O grande problema é que tanto o nível de consumo quanto o tempo de reposição são afetados por variações.
Se a demanda aumenta, o ponto de venda irá pedir mais produtos, de modo a ter um estoque maior e não perder vendas.
Mas, além disso, o ponto de venda precisa de uma margem de segurança em seus estoques, para se proteger de casos como atrasos por parte do fornecedor e problemas no transporte.
Como resultado, em seus pedidos, o ponto de venda irá considerar um nível de consumo alto (evitando perder clientes), mais o tempo de reposição médio, mais uma margem de segurança contra imprevistos no atendimento de seus pedidos.
Em suma, os impactos de variações na demanda e no tempo de reposição afetam diretamente o nível de estoques no ponto de venda (e não a quantidade de estoque em transporte). E quanto mais elevado o nível de atendimento exigido pelos clientes, mais ênfase deve ser dada aos aspectos de variabilidade e maior será o estoque no ponto de venda.
Tanto o nível de consumo quanto o tempo de reposição têm impacto direto na determinação do nível de estoque.
Mas, além disso, o tempo de reposição também tem impacto indireto. Primeiro, porque a acurácia das previsões de venda se deterioram quanto maior for o tempo de previsão. Assim, quanto maior o tempo de reposição, maior o tempo requerido para previsão de vendas e, por conseguinte, maiores os efeitos das variações no consumo. Segundo, em muitas situações, quanto maior o tempo de reposição médio, maior tende a ser a variabilidade no tempo de reposição.
Como consequência disso, dobrar o tempo de reposição mais do que dobra o nível de estoques no ponto de venda.
ELEMENTOS QUE AFETAM O TEMPO DE REPOSIÇÃO
Lotes de Pedido
O tamanho dos lotes de pedido (quantidade mínima para pedidos) afeta o tempo de reposição e, por consequência, também o nível de estoque necessário (lotes maiores representam mais estoques).
Nesse aspecto, tanto o fabricante pode estipular mais descontos para pedidos maiores quanto o lojista pode optar por fazer pedidos em quantidades maiores, em virtude do tempo e trabalho de determinar e submeter pedidos.
Ou seja, o ponto de venda tende a fazer pedidos apenas quando seus estoques atingem um "ponto de reposição" ou nível mínimo. E os pedidos são encaminhados levando em conta um "tamanho econômico" ou o nível máximo de estoque.
Lotes de Produção
Cabe observar, também, que o fabricante tende a acumular pedidos para produzir numa quantidade maior, economizando setups e buscando melhores índices de eficiência local.
Lotes de Transporte
Para reduzir o custo de transporte dos produtos, o fabricante só despacha os pedidos na quantidade máxima permitida (por exemplo, só quando a quantidade é suficiente para encher um caminhão).
Já sabemos que tempo de reposição longo implica em necessidade de maiores estoques na cadeia de suprimento.
Porém, além disso, quanto maior o tempo de reposição, mais lentamente a cadeia de suprimento reage às variações na demanda - e, portanto, maior é a dependência de previsões de venda.
Como as previsões nunca são exatas, situações onde alguns pontos de venda têm excesso de determinado produto e falta de outros são comuns.
ASSIM, QUAL É A VERDADE SOBRE A ESCASSEZ DE PRODUTOS?
Os consumidores sempre informam aos vendedores quando eles não encontram um produto que procuram?
E, se eles informarem, o vendedor realmente registra no sistema o produto não encontrado?
E, se o vendedor registra, a informação da falta do produto chega ao distribuidor/ produtor?
O que na verdade ocorre é que os sistemas de controle dos pontos de venda costumam registrar falta de 2% a 3% dos produtos ofertados. Mas, na realidade, as situações de falta de produtos costumam corresponder a 20% dos casos. E falta de produtos significa perda de vendas. E se a falta de produtos ocorrer com frequência, há perda de clientes.
Como resolver esse dilema? Talvez agindo de forma paranóica e mantendo estoques ainda mais altos. Mas manter um estoque muito alto tem sérias consequências: aumenta o investimento necessário, prejudica o fluxo de caixa e aumenta o risco de obsolescência dos produtos em estoque. Maior estoque, assim, significa maiores custos.
Como, então, resolver nosso dilema se, ao mesmo tempo, precisamos de um estoque alto para proteger as vendas e, em contraposição, de um estoque baixo para reduzir os custos? Proteger vendas ou reduzir custos?
Na maioria dos sistemas de distribuição, é estabelecido um nível de estoques conforme a previsão de vendas, independentemente do tempo de reposição de cada produto.
Desse modo, não são incomuns situações onde um estoque registra falta de determinados produtos e quantidade suficiente para meses de venda de outros. Estoques altos podem, sim, prejudicar as vendas.
Em virtude da sistemática de lotes (para pedidos, produção e entrega) e do tempo de transporte, leva-se um tempo relativamente longo entre a produção dos bens e sua compra pelo consumidor.
No caso de produtos perecíveis, isso implica que os produtos são oferecidos ao consumidor quando já está próxima de expirar sua data de validade. E se o consumidor compra produto com prazo de validade vencido, ou próximo de vencer, certamente não ficará satisfeito, o que trará reflexos negativos para futuras vendas. Além disso, há consumidores que optam por não comprar produtos perto do prazo de vencimento - situação similar à falta de produto, sem que o ponto de venda tenha conhecimento.
Existem, ainda, os casos de produtos com ciclo de vida curto, já que novas versões, produtos similares e substitutos são sempre oferecidos ao mercado. Nessa situação, estoques altos implicam em obsolescência e perda de receita (será necessário conceder descontos para vender os produtos velhos, deixando de aplicar recursos para vender novos modelos), além de perda de participação de mercado (em decorrência da demora em lançar novos produtos).
Estoques altos implicam, também, em limitação no fluxo de caixa. Afinal, manter estoques significa investimento. E se há limitação de caixa (como normalmente é o caso),  aumentar estoques de determinados produtos implica em reduzir a disponibilidade de outros, prejudicando as vendas.
Devemos, então, rever a necessidade de manter estoques altos para proteger as vendas. O que pode ser feito?
Faz-se necessária uma solução que propicie redução drástica nas situações de falta de produtos, ao mesmo tempo que reduza o nível de estoque. É necessário estabelecer a proteção das vendas por outro mecanismo que não seja a elevação dos estoques.
Como, então, operar com uma previsão de vendas mais acurada, com redução no tempo de reposição e aumentando a confiabilidade das entregas?
Em primeiro lugar, devemos levar em conta o seguinte: a acurácia das previsões de venda nos pontos de suprimento (produtor e/ ou distribuidor) é a mesma da previsão de venda nos pontos de venda?
A demanda num ponto de suprimento é constituída pela demanda agregada de todos os pontos de venda que ele abastece. Assim, podemos estabelecer que a variabilidade da demanda num ponto de suprimento é menor que a variabilidade num ponto de venda. E quanto maior o número de pontos de venda atendidos, menor a variabilidade na demanda.
Tradicionalmente, porém, os sistemas de distribuição se baseiam na premissa que os estoques devem estar pertos dos pontos de venda. Porém, o lugar mais confiável para se avaliar a demanda é o ponto de suprimento.
Assim, o que aconteceria se, ao contrário do senso estabelecido, tirássemos a maior parte dos estoques dos pontos de venda, transferindo para o ponto de suprimento? Qual seria o impacto do estabelecimento de um "armazém da fábrica"? O armazém da fábrica reduziria o nível de estoques do sistema e resolveria nosso dilema.
O CONCEITO DE ARMAZÉM DA FÁBRICA
O objetivo de estabelecer o armazém da fábrica é reduzir o nível geral de estoque no sistema, a ponto de resolver o problema de perda de vendas por variação na demanda. Isso porque, com o armazém da fábrica, é possível operar com maior acuracidade na previsão de vendas, redução no tempo de reposição e aumentando a confiabilidade na entrega dos pedidos.
A implantação do armazém da fábrica implica em aumento de estoques para o produtor/ distribuidor. Mas, ao considerarmos o sistema como um todo, o estoque geral diminui (já que a redução nos estoques dos vários pontos de venda é maior que o aumento dos estoques no distribuidor). Desta forma, o tempo de reposição dos estoques nos pontos de venda passa a corresponder apenas ao tempo de transporte dos produtos. Conforme questões de logística, de atendimento e distâncias envolvidas, pode-se também estabelecer armazéns regionais, em complemento ao armazém da fábrica (diminuindo-se o estoque deste).
Enfim, é possível manter um estoque menor, no sistema como um todo, porque a variabilidade da demanda no armazém é menor que a verificada se os estoques estivessem espalhados pelos pontos de venda.
O sistema de armazém permite uma melhor previsão de vendas, por causa da menor variabilidade no consumo de seu estoque. Também existe ganho com a redução no tempo de suprimento, já que quanto maior o prazo das previsões, menor a sua acuracidade. Com isso, a chance de ocorrência de situações de falta de produto é consistentemente reduzida.
Outra vantagem do estabelecimento do armazém é que a produção na fábrica não é mais afetada por pedidos urgentes, decorrentes de falta de produtos em alguns pontos de venda. A programação de produção passa a ser determinada primordialmente pelas necessidades do armazém, permitindo um melhor planejamento e, consequentemente, redução no tempo de produção (diminuição da situação onde produtos em fabricação são prejudicados pelo surgimento de pedidos urgentes).
E existe, ainda, outra vantagem: no sistema tradicional, onde os pedidos são determinados pelos estoques nos pontos de venda, existe um fator de "incerteza de ressuprimento", uma margem de segurança estabelecida pelo lojista, para eventuais situações de erros, incertezas, acidentes, falta de confiabilidade no fornecimento etc. Com a maior confiabilidade nas entregas, propiciada pelo armazém, essa margem pode ser consideravelmente reduzida, já que a incerteza passa a se referir apenas ao transporte dos produtos do armazém para o ponto de venda.
Por tudo isso, com a implantação do armazém da fábrica, é possível operar com uma previsão de vendas mais acurada, um tempo de reposição menor e uma maior confiabilidade no suprimento de produtos.
Mas é necessário observar que, ao contrário dos sistemas tradicionais que trabalham com armazéns regionais, no sistema de distribuição TOC é fundamental que o estoque no armazém central seja maior que a soma dos estoques de todos os armazéns regionais existentes.
O armazém central consolida as informações de consumo de todos os armazéns regionais, ou seja, está sob menor efeito de variações na demanda. Em contrapartida, por estar mais distante dos centros de consumo (caso contrário não seriam necessários os armazéns regionais), o armazém central tem um tempo de reposição maior (transporte dos produtos).
Assim, como o tempo de reposição do armazém central para os depósitos regionais é maior que o tempo de entrega destes para os clientes, o estoque no armazém central deve ser maior, na seguinte proporção:


VARIAÇÕES NO NÍVEL DE CONSUMO
Em certos ambientes, há maior variação no nível de consumo (sazonalidade) que torna mais difícil a previsão da demanda. Em casos assim, a melhor alternativa é estar em condições de reagir rapidamente às variações no consumo.
Para reagir rapidamente às variações na demanda, os armazéns regionais devem encaminhar pedidos diariamente ao armazém central, de todos os produtos que foram vendidos.
Por que, porém, essa prática não é observada na maior parte das situações? Por causa de descontos para pedidos maiores? Esse argumento só é válido quando o armazém central e os regionais pertencem a empresas distintas. Não é assim na maior parte dos casos.
Seria por causa do tempo e atenção necessários para colher as informações de venda e formular os pedidos? Certamente não, já que os sistemas de computador para controle de vendas, estoques e emissão de pedidos facilitam esse processo.
Seria, então, por causa dos custos de transporte? Afinal, a quantidade vendida por dia pode não ser considerável. Não vem esse a ser o caso, já que o armazém geral pode agregar pedidos de diferentes produtos para fazer as entregas. Basta que o armazém geral, informado das vendas diárias, vá juntando os pedidos até atingir a quantidade necessária para entrega (encher um caminhão, por exemplo). A consequência será a redução no tempo de entrega (em comparação com os sistemas de lotes, sem incremento nos custos de transporte.
Desta forma, com a operação de um armazém central, atingimos os seguintes benefícios:
1) Tempo de pedido menor
O tempo decorrente para que um pedido seja encaminhado ao fornecedor é reduzido, já que os armazéns regionais informam suas vendas diariamente (contra a convicção corrente que o ponto de suprimento não é capaz de responder de forma rápida).
2) Habilidade em se adequar às variações no consumo
Um dos grandes problemas nos sistemas de distribuição é a variação na demanda, que leva a situações de falta de determinados produtos e sobra de outros.
Assim, ao invés de depender de previsões de venda (certamente inadequadas), a adequação às variações no consumo é realizada pelo controle dos estoques e pela maior rapidez de reposição.
Para tal, o nível de estoque estabelecido é dividido em três zonas (cada uma representando 1/3 do total):
VERMELHA - estoque baixo.
LARANJA - estoque em nível adequado.
VERDE - estoque em nível alto.
Com esse sistema, podemos monitorar adequadamente o nível dos estoques. Se, no período correspondente ao tempo de reposição, o estoque penetra constantemente no nível vermelho, é necessário aumentar o nível de estoque estabelecido, ficando um prazo para acompanhamento e observação dos efeitos da decisão. Futuros ajustes poderão ser realizados com base nesse acompanhamento, inclusive para decisões de redução de estoque (se o estoque fica muito temo na zona verde, então seu nível deve ser diminuído da mesma forma).
CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS NO PONTO DE VENDA
No que tange à determinação do inventário no ponto de venda, algumas considerações adicionais devem ser levadas em conta:
Disposição visual adequada
Para muitos produtos, a apresentação de maior quantidade (por exemplo, nas prateleiras de um supermercado) significa aumento nas vendas (a escolha do consumidor é influenciada pelo produto que é disponibilizado em maior quantidade). Isso pode implicar na necessidade de se estabelecer um estoque maior do que seria necessário.
"Empurrar" é melhor
Alguns fornecedores preferem "empurrar" grandes quantidades de produtos para os pontos de venda. Assim, o ponto de venda, entupido com sua mercadoria, terá que procurar vendê-la. Além disso, o excesso de estoque (investimento) reduz o caixa disponível na loja e, por consequência, a capacidade de comprar de concorrentes. Por fim, quanto maior o estoque no ponto de venda, maior a probabilidade de se conseguir maior espaço de exposição dentro da loja.
Porém, "empurrar" produtos ao ponto de venda implica em degenerar a relação entre fornecedor e revendedor. Assim que o lojista tiver uma alternativa melhor, ele irá abandonar o fornecedor atual. Além disso, esse sistema implica em maior variabilidade nas vendas do fornecedor, já que os pedidos, em grandes quantidades, se concentram em períodos específicos, sendo seguidos por um período sem vendas e sem informações adequadas sobre demanda no ponto de venda.
EXISTE UMA ALTERNATIVA MELHOR
Se for estabelecido o procedimento de se encaminhar ao fornecedor os dados de vendas diárias, e a reposição das mercadorias se der de forma constante e conforme o que for vendido, teremos redução nas situações de falta de produtos (aumentando vendas) e, ao mesmo tempo, redução de estoques.
Com um nível de serviços melhor e maiores vendas, o ponto de venda irá garantir espaço de exposição aos produtos.
E, finalmente, o fornecedor pode adotar a política de dar descontos com base na quantidade comprada em um período estabelecido (por exemplo, com base no nível de compras nos últimos 6 meses).
Além disso, a solução cria novas oportunidades de mercado:
Na maioria das lojas, temos produtos que vendem em maiores quantidades (maior giro) e aqueles cujas vendas ocorrem em menor quantidade.
Os vendedores desejam ter o maior portfolio de produtos, para atender as demandas dos clientes e não perder vendas. Porém, o pessoal operacional não vê com bons olhos os produtos de baixo giro: muito trabalho para pouco resultado.
Para resolver esse problema, precisamos ter consciência do tempo de tolerância do consumidor.
O tempo de tolerância do consumidor é determinado pela expectativa que as pessoas têm da disponibilidade do produto. Quanto maior a expectativa de disponibilidade, menor será o tempo de tolerância do consumidor. Ou seja, para os produtos de baixo giro, o tempo de tolerância do consumidor tende a ser maior - quanto menos "popular" o produto, maior o tempo de tolerância.
No entanto, a maioria dos sistemas de distribuição opera como se o tempo de tolerância do consumidor para a entrega de qualquer produto fosse zero (ou próximo disso). Isso ocorre porque o tempo decorrente entre a formulação e encaminhamento de pedido ao fornecedor e o recebimento do produto é comumente maior que o tempo de espera tolerado pelo cliente.
Desta forma, usando a solução de distribuição TOC, o tempo de reposição é drasticamente reduzido, de tal forma que, para muitos dos produtos de menor giro, o tempo de reposição passa a ser menor que o tempo de espera tolerado pelo cliente. Esses produtos, então, podem ser oferecidos sem a necessidade de manutenção de estoques no ponto de venda.
Mais que isso, como o armazém da fábrica garante a disponibilidade de produtos de alto giro, não há problema em priorizar os casos de pedidos de produtos de menor giro. Ou seja, os produtos de menor giro podem ser fabricados sob encomenda. Ao mesmo tempo que eliminamos a necessidade de estoque de muitos produtos de baixo giro, aumentamos o portfolio de produtos disponibilizados para venda.
QUAIS AS IMPLICAÇÕES PARA O FORNECEDOR DE UM SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO TOC?
Implicações na Programação de Produção
No método tradicional (lotes), é estabelecido um plano mestre de produção, que tem por base a realização de previsão de vendas. Em decorrência disso, há frequentes alterações na programação de produção, em virtude de pedidos urgentes. Na produção por lotes é comum que sejam entregues primeiro os pedidos de quem "grita mais" (e não os mais importantes).
Com a implementação da solução de distribuição TOC, o plano de produção passa a ser direcionado para manutenção de estoques reguladores no armazém da fábrica.
Implicações em Promoções, Sazonalidade e Previsões
No sistema tradicional, baseado em previsões de vendas, não são incomuns os casos de falta e sobra de produtos, em decorrência de variações entre o previsto e o realizado.
Com a implantação do sistema de distribuição TOC, o tempo de reposição dos produtos vendidos é reduzido. Com isso, torna-se mais fácil lidar com situações de sazonalidade e promoções.
Nos ambientes com sazonalidade, só deve ser fabricado previamente a quantidade determinada pela previsão otimista de venda menos o que pode ser reposto durante o período de sazonalidade.
Implicações de Setup
Tradicionalmente, a maior parte das fábricas procura produzir em lotes grandes, como forma de reduzir o tempo de setup. Em consequência, há pouco incentivo para se procurar soluções que permitam setups mais rápidos, já que esse sistema se concentra em medidas de custo e eficiência local.
RESULTADOS ESPERADOS
Uma boa dica para implementação da solução de distribuição TOC é a seleção de uma linha significativa de produtos para começar o trabalho. Resultados conclusivos são evidentes em menos de 3 meses.
Devem ser esperados resultados similares aos seguintes:
1) Queda de 50% no nível de estoque do sistema como um todo.
2) Aumento de 20% nas vendas.
3) O giro de estoques deve dobrar.
4) Melhoria nas relações com fornecedores e clientes.
5) Queda de 50% nos casos de obsolescência de produtos.
OBS.: Se, após 6 meses, os resultados não são observados, é necessário entrar em contato com um especialista para avaliação de erros de implementação ou de alguma particularidade do sistema que não foi considerada.

16 de nov de 2014

Inscrição na OAB: não aceite ilegalidades

Quando fiz inscrição na Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), seccional Espírito Santo, tive que lidar com demora e ilegalidades. O relato seguinte visa ajudar aqueles que tiverem dificuldades semelhantes. Não se rendam a imposições ilegais, seja de quem for.  

Fiz meu protocolo de inscrição definitiva na OAB em 07/04/2014. Houve correta solicitação de apresentação de documentação complementar, que juntei ao processo em 15/05.
O tempo passou, nenhuma resposta. Liguei algumas vezes, para saber se havia algum problema, mas o processo continuava em análise. Finalmente, fui informado que nenhum conselheiro havia aparecido no período da Copa do Mundo (12/06 a 13/07). Parei de ligar.
Finalmente, em 06/08 (83 dias depois do último protocolo), recebo e-mail da Assessoria do Conselho com a seguinte solicitação:
Venho por intermédio deste, informar-lhe que o relatora baixou seu processo em diligência para que junte aos autos:
· Grade curricular com ementa das IES;
· Cópia do processo administrativo de transferência das IES;
· Esclarecer sobre o quantitativo de dispensa de disciplina (aproveitamento de estudos) existente no histórico escolar.
Causou-me surpresa tais solicitações. Não se tratam de requisitos para inscrição na OAB, conforme art. 8° da lei 8.906/94.
O fato é que eu havia entregue, na documentação para inscrição, certificado de graduação e histórico escolar, pois ainda não tinha o diploma de graduação. Porém, com a demora para avaliação de minha documentação, o diploma ficou pronto. Fiz novo protocolo no dia seguinte e respondi o e-mail:
Meu diploma ficou pronto, então protocolei cópia autenticada do mesmo em substituição à documentação abaixo (conforme art. 8, II, lei 8.906/94).
Veio a resposta, no mesmo dia:
Acuso o recebimento do diploma de graduação em direito, todavia vossa senhoria não atendeu na integra a diligência conforme o e-mail a baixo.
Liguei informando que não iria apresentar a documentação solicitada e que o processo deveria ser devolvido à relatoria. Em seguida, enviei o seguinte e-mail:
Conforme contato telefônico, confirmo que não atenderei à solicitação de apresentação de grade curricular com ementas, cópia de processo administrativo e esclarecimentos sobre dispensa de disciplinas, pelo seguinte motivo:
Meu diploma de graduação ficou pronto e, assim, protocolei cópia autenticada do mesmo (Protocolo XXXXXX/2014), o que suprime necessidade de tais esclarecimentos, em acordo com o art. 8°, II, lei 8.906/94 e art. 23 do Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e da OAB.
Diante disso, solicito encaminhamento à relatoria para apreciação.
Em 10/09 recebi notificação que meu processo estava baixado em diligência e eu deveria apresentar, no prazo de 15 dias, a documentação solicitada em despacho anexo: grade curricular com as ementas das disciplinas, histórico escolar (já havia apresentado) e cópia de processo administrativo de transferência de instituições (eu havia iniciado o curso de direito em uma faculdade e terminado em outra, por motivo de mudança de endereço).
Diante disso, em 16/09, protocolei a seguinte resposta:
Em relação ao ofício indicado acima, de 25 de agosto de 2014 (recebido em 10 de setembro), venho informar o seguinte:
O art. 8°, II, da lei 8.906/1994 estabelece, entre os requisitos para inscrição de advogado, a apresentação de diploma ou certidão de graduação.
O art. 23 do Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e da OAB estabelece que o requerente a inscrição deve apresentar diploma ou certidão de graduação acompanhada de histórico escolar.
No mesmo sentido, a página da OAB-ES na internet informa que deve ser apresentada cópia de diploma registrado no MEC ou certidão de graduação acompanhada de histórico escolar.
Enfatizo que já apresentei todos esses documentos (diploma, certidão e histórico), em conformidade com a lei 8.906/1994 e o art. 5°, XIII, da Constituição Federal.
Observo ainda que o despacho da douta relatora não indica fundamento para requisição de documentação acadêmica complementar, não prevista em lei (grade curricular com ementas e cópia de processo administrativo de transferência).
E-mail encaminhado pela Assessoria do Conselho da OAB-ES, em 06/08/14 (anexo), solicitava, ainda, que eu deveria "esclarecer sobre o quantitativo de dispensa de disciplina (aproveitamento de estudos) existente no histórico escolar".
Verifica-se, assim, que tais exigências mostram-se desarrazoadas e ilegais, de modo que me recuso a anexar tais documentos ao processo de inscrição.
De outro modo, como poderia fazer um juramento prometendo "defender a Constituição, a ordem jurídica" e "a boa aplicação das leis" (art. 20 do Estatuto da OAB) se, para me inscrever como advogado, tivesse que ceder a tais exigências?
E, assim, 13 dias depois, recebi e-mail confirmando minha inscrição definitiva.

4 de nov de 2014

2° Fórum Liberdade e Democracia de Vitória-ES


O 2° Fórum Liberdade e Democracia ("Propostas Para um Novo Ciclo") foi caracterizado pela crítica feroz ao Partido dos Trabalhadores (PT), com destaque no posicionamento contrário ao projeto de poder do Foro de São Paulo.
Seguem apontamentos que realizei:

1° Painel: Cenários Políticos Para um Novo Ciclo
Guilherme Fiuza destacou o fenômeno da intolerância por parte de esquerdistas, o que tem verificado pessoalmente. Disse que, recentemente, esteve em duas palestras onde foi interrompido por pessoas protestando e que, mesmo depois de dar palavra a esses indivíduos, não lhe deram o direito de resposta (continuaram berrando durante sua fala).
Fiuza observou que os governos petistas aproveitaram um período de conjuntura internacional favorável, somado às reformas institucionais realizadas no governo de Fernando Henrique Cardoso (FHC). Esse cenário se mostrou contrário ao movimento de impeachment do presidente Lula, quando estourou o escândalo do "mensalão". Porém, tal conjuntura não se verifica agora, de modo que o atual escândalo do "petrolão" propicia oportunidade para combater as práticas do PT. O cenário econômico negativo, que começa a se delinear, também será um grande problema de sustentação do próximo governo de Dilma Rousseff.
Destacou, ainda, a decisão absurda do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), na véspera da eleição presidencial, de proibir a revista Veja de divulgar a capa de sua edição. Disse que o controle da imprensa é algo a ser temido, pois trata-se de um plano antigo do PT.
Marcelo Madureira enfatizou as perspectivas ruins do cenário econômico e o caráter anti-democrático do PT - "O PT faz da mentira a prática política". Por isso, ele aposta num ciclo de acirramento das divisões, como se verifica nos discursos separatistas.

2° Painel: Vinte Anos do Plano Real - Passado, Presente e Futuro
O economista Claudio Porto destacou que o Produto Interno Bruto (PIB), na média dos últimos 4 anos, apresenta crescimento de apenas 1,6%. E as perspectivas para 2015 não são boas, com queda nos preços de itens comercializados pelo Brasil e aumento nos juros americanos. Por isso, dentre os cenários possíveis, não se deve descartar a possibilidade de "argentinização" do país.
Rodrigo Constantino disse que, ao contrário da justificativa governamental, não existe uma crise econômica internacional afetando o Brasil. A crise foi restrita a países desenvolvidos (por isso Dilma fez comparação com a Alemanha na campanha política) e chegou mesmo a favorecer os países emergentes. Além disso, o período de governo do PT foi beneficiado pelas mudanças institucionais do governo FHC, pelo bônus demográfico e pelo crescimento da China. Porém, fazendo uso de uma política econômica inadequada, com ênfase no consumo e aspectos ideológicos, o governo perdeu uma janela de oportunidade. Vivemos um período de prosperidade ilusória e, agora, começamos a pagar essa conta em um cenário de falta de competitividade, com péssima infraestrutura, necessidade de reformas legais, mão de obra desqualificada etc.
Constantino espera que os próximos 4 anos sejam marcados pela mesma política econômica ou pior (simbiose entre Estado, sindicatos e alguns grandes empresários). Por outro lado, tem verificado o surgimento de um movimento de oposição, inclusive na juventude, e acredita que a insatisfação com a economia deverá aumentar o antagonismo contra o PT.
Hélio Beltrão observou que o governo vem manipulando os índices de inflação e não respeita mais o sistema de metas. Porém, destacou que essa situação caracteriza a dependência da burocracia estatal, fato comum nas sociedades modernas. A solução seria diminuir a interferência do Estado sobre a sociedade. Nesse sentido, destacou que crises econômicas têm sido constantes, principalmente desde quando o padrão ouro foi abandonado pelos Estados Unidos em 1971, de modo que defende mudanças graduais para redução do poder do Banco Central (e, no limite, sua própria extinção - não se trata de discussão entre autonomia ou independência, como enfatizado na campanha política).
Por fim, Beltrão observou que o Brasil apresenta um cenário institucional muito complexo, o que dificultaria a implantação do sistema bolivariano desejado pelo governo.

3° Painel: Política Externa Brasileira e a Relação Com a América Latina
O senador boliviano refugiado Roger Pinto Molina, oposicionista ao governo de Evo Morales, foi resgatado em 2013 numa operação que contou com participação do senador Ricardo Ferraço (PMDB-ES) e do diplomata brasileiro Eduardo Saboia (que não pôde comparecer ao fórum).
Roger Molina disse que 20% da economia da Bolívia está calcada no plantio da coca, que por sua vez é controlado por um grupo ligado ao governo. A produção é muito maior que a necessária para o consumo local (hábito de mascar folha de coca), de modo que há ligação direta com o narcotráfico internacional.
Molina informou que a operação de estatização dos ativos da Petrobras na Bolívia, em 2006, foi tomada por Evo Morales após consulta a Hugo Chávez e Fidel Castro - o que destaca a existência de um poder supranacional na América Latina.
Alertou que, na Bolívia, eles não se deram conta do processo de tomada do poder pelo bolivarianismo. Quando perceberam, tudo já estava aparelhado. Por isso, ele vê que o Brasil tem uma vantagem, pois esse processo está sendo percebido com maior antecedência.

11 de out de 2014

Por Que Não Deu Lucro se o Preço Estava Certo?

Texto publicado originalmente no site Administradores (ver aqui).

"Por que não deu lucro? Não calculamos o preço certo?"
Esse é um questionamento comum. Já ouvi de empresários, de vendedores e acredito que a maioria dos estudantes de administração não seria capaz de diagnosticar o problema. Eu mesmo, após concluir um sofrível curso de economia em universidade federal, não tinha compreensão a respeito.
A questão é que, em termos de lucratividade, o preço, por si só, pouco ou nada diz.
I. O Preço Não Foi Calculado Corretamente?
Num mercado competitivo, ou potencialmente competitivo, como é a realidade da maioria das pequenas e médias empresas, o preço é estabelecido a partir de um cálculo de custo. O que esse cálculo mostra é se é viável oferecer determinado produto ao mercado, se há expectativa em obter um retorno favorável após dedução de custos variáveis e fixos.
Assim, direta ou indiretamente, o preço é ditado pelo mercado. Em linhas gerais (e simplificando), se o preço sugerido pelo fornecedor não se adequa à percepção de valor do consumidor ou se a concorrência oferece produtos similares e mais baratos, não há alternativa: o produto encalha e o preço, pelo menos, terá que ser revisto.
Não podemos negligenciar, portanto, que o fator mais influente na determinação do preço é o próprio mercado (que expressa os desejos do consumidor). Assim, em princípio, a empresa corre dois grandes riscos: (1) do produto encalhar, se o preço estiver acima do aceitável em seu nicho ou (2) deixar de ganhar mais, se vender em valor abaixo do que poderia.
Portanto, o "cálculo do preço" não é apenas um aspecto interno, determinado pelas condições da empresa, mas sim pela interação entre sua capacidade de ofertar produtos e as demandas de mercado (atender os desejos e aspirações do consumidor).
II. O Ponto de Equilíbrio
Para melhor entender o impacto do preço no resultado da empresa, consideremos que o valor recebido pela venda de um produto (preço) deve atender três necessidades, simplificadamente:
PAGAMENTO DE CUSTOS VARIÁVEIS - tratam-se dos desembolsos diretamente relacionados a cada unidade de produto vendida. Por exemplo: matéria-prima, comissão de vendas, frete, impostos etc.
PAGAMENTO DE CUSTOS FIXOS - refere-se aos desembolsos correntes, que não se relacionam diretamente com a quantidade de produtos vendidos (a empresa teria essas despesas mesmo que nada vendesse em determinado período). Por exemplo: salários, energia, telefonia, impostos etc.
LUCRO - seria o que sobrar, após dedução dos custos variáveis e fixos, além do pagamento de mais impostos.
Antes de considerações se o preço estaria adequado ou não, é a determinação do ponto de equilíbrio que explica o resultado da empresa. Assim, voltamos à pergunta inicial no tópico seguinte.
III. Por Que Não Deu Lucro?
Se o preço está adequado à demanda, e não ocorrerem influências externas que afetem as vendas, a empresa obterá recursos para arcar com seus custos fixos, variáveis e, quem sabe, obter lucro.
Mas, para isso acontecer, há dois outros fatores essenciais: a quantidade de produtos vendidos e a capacidade de fornecimento da empresa.
Se a empresa vende os produtos, mas não dispõe de capacidade para atender todos os pedidos, estará perdendo uma receita maior, o que pode atrair novos competidores para o mercado.
Pior ainda é a situação onde a empresa não consegue um volume satisfatório de vendas, onde poderia disponibilizar uma maior quantidade de produtos (tem capacidade ociosa), mas o mercado não absorve um volume mínimo para que se atinja o ponto de equilíbrio - pelo menos não ao preço que a empresa está tentando vender, ou em decorrência de motivos internos ou externos à organização, independentemente do preço ter sido "calculado corretamente".
De nada adianta a empresa ter um produto adequado ao mercado se, por um ou outro motivo (recessão econômica, surgimento de produtos substitutos, falta de matéria-prima etc.), não consegue vender a quantidade de produtos que seria necessária para, pelo menos, atingir o ponto de equilíbrio (cobrir todos os custos variáveis e fixos).
Portanto, vender no preço adequado não é garantia de lucro. É necessário, também, vender a quantidade necessária para, nesse preço, cobrir os custos variáveis e fixos. É por isso que, mesmo quando se vende produto a um bom preço, a empresa pode verificar prejuízo ao final do período.
Do mesmo modo, uma vez atingido o ponto de equilíbrio, os custos fixos do período foram compensados. A partir desse ponto, qualquer venda realizada terá que cobrir apenas os custos variáveis. O que sobrar além disso vai direto para o resultado, aumentará o lucro. Ou seja, uma vez ultrapassado o ponto de equilíbrio, um preço ruim, abaixo do praticado no mercado, que aparentemente causaria prejuízo, pode resultar em lucro para a empresa. É essa aparente contradição que muitos empresários, vendedores e estudantes não percebem. Talvez porque, na realidade de mercado, seja pouco aconselhável praticar preços muito baixos após ser atingido o ponto de equilíbrio, pois isso pode acarretar dificuldades em futuras negociações.
IV. Conclusão
Não se nega aqui a importância do preço de venda para o resultado da empresa. Porém, sua definição não significa, por si só, garantia de sucesso do negócio. O preço praticado pode resultar em lucro ou prejuízo em decorrência de vários fatores, particularmente da capacidade de fornecimento e do volume de vendas necessário para se atingir o ponto de equilíbrio.
Assim, o acompanhamento do nível de vendas, da capacidade de fornecimento e do ponto de equilíbrio mostram-se mais importantes que o preço praticado em si (e isso explica muita coisa em termos de diferenciação de preços).
O que se mostra relevante, para o sucesso financeiro do negócio, é a quantidade de recursos gerados após deduzirmos os custos variáveis do preço. São esses recursos que irão cobrir os custos fixos e, eventualmente, propiciar lucro.
Por isso, a diferença entre preço e custos variáveis (o ganho ou a margem de contribuição), juntamente com a quantidade de produtos vendidos e a capacidade de fornecimento, são fatores essenciais para o gerenciamento adequado de um negócio.

29 de set de 2014

A Estratégia do Oceano Azul

A Estratégia do Oceano Azul diz respeito, basicamente, à busca de novas oportunidades ou mesmo criação de um mercado ainda não existente. "Oceano Vermelho" seria o mercado concorrencial atual, a forma de fazer negócio que vem sendo praticada. Ao considerar os requisitos, os valores e os métodos atuais, busca-se a situação de "Oceano Azul", que corresponderia a um mercado não explorado (como fez, por exemplo, o Cirque du Soleil ao mudar a concepção de circo).


A Estratégia do Oceano Azul defende a necessidade de reconhecer quais os principais fatores para readequação do negócio atual, a partir do mapeamento da forma tradicional de atuação (Oceano Vermelho), identificando elementos para diferenciação que propiciem a exploração de novas oportunidades.


Identificando-se os fatores principais de determinado negócio, a estratégia seria buscar uma transformação eliminando alguns desses fatores e criando outros, gerando valor reconhecido pelos clientes.
Observo algo parecido no conceito de estratégia defendido por Michael Porter em "Competição" (ver aqui), que estabelece que a vantagem competitiva seria alcançada pela articulação de aspectos específicos que, em conjunto, criariam um posicionamento de mercado difícil de ser copiado. No caso do Oceando Azul a abordagem é mais ampla, pois não se considera a empresa como foco de análise, mas as características de determinado mercado para definição de vantagem competitiva.
Outro ponto destacado no livro diz respeito aos aspectos de mudança. Para se adequar a cultura organizacional (moldá-la ao novo plano de operação) deve-se, ao invés de procurar convencer a maioria dos membros da organização, identificar os fatores extremos, os pontos-chave, os indivíduos nos quais se baseia o status atual. A partir daí, da alteração na forma de trabalho desses indivíduos, implementam-se as alterações necessárias para introdução de práticas que induzam mudanças operacionais.
Trata-se de um esforço mais racional que tentar o convencimento pela maioria - "Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio e eu moverei o mundo" (Arquimedes).

REFERÊNCIA CONSULTADA:
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia Do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

18 de ago de 2014

O Triste Fim de Policarpo Quaresma

Lima Barreto apresenta nesse romance uma triste realidade que ainda se mostra bastante atual, qual seja, a ênfase no bacharelismo, a valorização de títulos antes do caráter e das ações, a adulação hierárquica, o uso de máscaras sociais (sociedade de aparências).


Policarpo Quaresma é um personagem um tanto quanto caricato, por seu nacionalismo exacerbado, em busca de uma cultura originária brasileira. Mas suas características exageradas servem de contraponto à superficialidade, às intrigas, às relações que caracterizam a sociedade.
Assim como em outros trabalhos, Lima Barreto lança seu olhar questionador e decepcionado com o Brasil, um país que teria tudo para progredir, como acreditava Policarpo Quaresma, mas, pelas características de sua sociedade, possui travas que impedem a exploração de suas potencialidades e o desenvolvimento da nação.
Na primeira parte do livro, Policarpo Quaresma é um funcionário público, trabalha no Exército em funções burocráticas, e tem uma vida pacata. Destaca-se o preconceito quanto ao caráter autodidata de Quaresma, possuidor de muitos livros, apreciador de pesquisas e leituras.
Quaresma acaba por ser considerado louco e deixa o serviço público. Adquire um sítio, onde procura cultivar lavoura. Passa, então, a compreender a dificuldade que é ser empreendedor no Brasil, escorçado por interesses políticos, inveja, burocracia, impostos etc.
Depois disso, Quaresma deixa seus projetos na agricultura e volta a atuar no Exército, onde participa da Revolta da Armada (1893-1894) ao lado das tropas de Floriano Peixoto. Termina, porém, se revoltando contra as práticas adotadas pelo governo, o que o leva a seu triste fim.
Policarpo Quaresma apresenta uma ingenuidade por ser genuíno, por não se adequar às politicagens, apadrinhamentos e convenções do poder e suas relações. Assim, desagrada o status quo e torna-se um pária, alguém inadequado a uma sociedade rígida e intolerante que caracteriza o Brasil.

REFERÊNCIA CONSULTADA:
BARRETO, A. H. de Lima. O Triste Fim de Policarpo Quaresma. Disponível em:  <http://tinyurl.com/3gds8vs>. Acesso em: 17 ago. 2014.

2 de ago de 2014

Pólo Moveleiro de Linhares-ES

* Texto adaptado do Capítulo 4 da dissertação de mestrado "Sistemas de Remuneração Por Desempenho: Uma Abordagem Com Base na Teoria da Contingência" - disponível no link: http://tinyurl.com/purgvbu

1. A Indústria de Móveis no Brasil
O setor moveleiro no Brasil se desenvolve principalmente a partir da década de 1970, voltado ao atendimento da demanda interna, sem uma estratégia para competição no mercado internacional (Guedes, 2008. p. 100).
Em decorrência disso, o Brasil tem, historicamente, inexpressiva participação no mercado mundial de móveis, com cerca de 1% do market share global (Rodrigues, 2006, apud Behr et al., 2010).
Na produção moveleira nacional, destaca-se o segmento de móveis de madeira para residência (camas, mesas, cadeiras, roupeiros, criados etc.), que responde por aproximadamente 60% do total (Murad, 2007, p. 32).


Verifica-se que a produção de móveis no Brasil é regionalmente concentrada, principalmente nos estados do Sul e Sudeste, onde se realiza cerca de 90% da fabricação nacional. O setor é formado principalmente por micro e pequenas empresas, de capital nacional, com grande absorção de mão de obra (Villaschi & Bueno, 2002; Albino et al., 2008; Behr et al., 2010; Mafia, 2005, p. 49; Valença, Pamplona & Souto, 2002).
Assim, podemos dizer que o setor moveleiro se caracteriza pela formação de "arranjos produtivos locais" ou clusters (Mafia, 2005, p. 36).
Embora existam divergências conceituais, podemos caracterizar os arranjos produtivos locais pela concentração geográfica de empresas de um mesmo segmento, não necessariamente com grande interação entre as mesmas, mas sendo verificável a obtenção de ganhos de eficiência comuns. Isso porque tal aglutinação implica na instauração de entidades importantes para o poder de competição das empresas, como fornecedores mais sofisticados, infraestrutura, serviços etc. Além disso, pode propiciar oportunidades práticas de cooperação e crescimento coletivo entre seus integrantes (Schmitz, 1997, apud Denk, 2002; Porter, 1990, apud Behr et al., 2010; Porter, 1999, apud Mafia, 2005, p. 36; Mafia, 2005, p. 47; Santos, Diniz & Barbosa, 2004).
Enfim, a localização próxima de firmas de um mesmo segmento advém da configuração de vantagens como: disponibilidade e qualificação de mão de obra, mercado consumidor, logística, acesso a fornecedores, tecnologia, serviços, informações comerciais etc. (Villaschi & Barros, 2004; Katz, 2000, p. 104, apud Fernades & Oliveira Junior, 2002; Gonçalves, 2001, apud Pessotti & Souza, 2006)
Dessa forma, a proximidade e interação entre diferentes firmas e outros atores institucionais tem o potencial de criar externalidades positivas, sendo importante para potencializar a inovação e a difusão de conhecimentos (Vargas, 2002 apud Villaschi & Barros, 2004; Cassiolato & Lastres, 2001, Pereira & Carvalho, 2008, apud Behr et al., 2010).
Porém, Villaschi & Barros (2004) ressaltam que a mera existência dessas vantagens não é suficiente para sustentar vantagens diferenciais de longo prazo em um mercado competitivo, sendo necessária a incorporação de rotinas de aprendizado e estratégias para inovação.

2. A Indústria de Móveis em Linhares
Na década de 1960, o Estado do Espírito Santo atravessou período de crise, diante da decadência no mercado de café e da falta de alternativas econômicas. Em 1962, foi elaborado um plano para erradicação dos cafezais menos produtivos no Brasil, que atingiu profundamente a lavoura capixaba. No entanto, com as indenizações decorrentes desse programa, surgiram oportunidade para implantação de novas atividades (Guedes, 2008, p. 64-65).
Nesse contexto, o movimento migratório para ocupação de terras no norte do Espírito Santo, particularmente na região dos municípios de Linhares e Colatina, dá início ao embrião do que irá se constituir no pólo moveleiro de Linhares, bem como no pólo de confecções de Colatina (Guedes, 2008, p. 67, 71).
Particularmente no município de Linhares, além do crescimento populacional decorrente desse processo de desocupação de terras e da mudança de investimentos da lavoura de café (expansão da cacaicultura, agropecuária, exploração madeireira), destaca-se a construção da BR 101 durante a década de 1960, o que propicia um cenário favorável ao crescimento econômico no decênio seguinte (Guedes, 2008, p. 71, 100; Villaschi & Bueno, 2002; Pereira & Campos, 2009; Sindimol, 2007).
Além da produção artesanal, em pequenas oficinas de marcenaria, o período de 1965 a 1975 verifica a implantação de quatro fábricas de compensados na região norte do Estado (Guedes, 2008, p. 84).
Quando uma dessas fábricas de compensado é desativada (a Mobrasa, localizada em Linhares), suas instalações são adquiridas pelos irmãos Rigoni, que já atuavam na fabricação de móveis. No local, em 1979, é instalada a produção de móveis seriados da fábrica Movelar, que acaba por ditar o perfil do pólo moveleiro a ser consolidado na região. É a partir da qualificação e especialização de mão de obra, bem como da difusão de informações e do sucesso alcançado por esse empreendimento, que se dará o estímulo para formação de outras empresas, inclusive por funcionários que deixaram a Movelar (Sindimol, 2007; Guedes, 2008, p. 88).
Assim, desde sua formação, as empresas do pólo moveleiro de Linhares apresentam uma cultura de seguir empresas líderes locais, através da absorção de mão de obra, definição de mercado de atuação, métodos de produção etc. (Sindimol, 2007)
Tal constatação está em acordo com o conceito de isomorfismo mimético, segundo o qual as organizações procuram soluções similares às de outras instituições que se encontrem ajustadas ao ambiente (organizações líderes). Trata-se de uma forma de evitar incertezas e riscos para as operações, de aumentar a probabilidade de se conseguir um melhor encaixe junto ao ambiente onde a empresa se insere (Rosseto & Rosseto, 2005).
Curiosamente, processo semelhante é verificado na formação de outros pólos moveleiros nacionais, como é o caso da cidade de Ubá, no Estado de Minas Gerais, a partir do estabelecimento de uma grande empresa (Dolmani) na década de 1970 (Mafia, 2005, p. 56).
Tanto no pólo moveleiro de Ubá quanto no de Linhares, verifica-se a predominância de uma cultura de competição entre as empresas, que muitas vezes se vêem como concorrentes, o que gera desconfiança mútua e dificulta a maior troca de conhecimentos, integração e aprendizado coletivo (Villaschi & Barros, 2004;  Pessotti & Souza, 2006; Fandiño, Chrispim & Castro Junior, 2005).
Não obstante, observa-se que, no pólo moveleiro de Linhares, o processo de interação entre as empresas, particularmente desde a fundação do Sindicato das Indústrias da Madeira e do Mobiliário de Linhares (Sindimol), em 1987, vem propiciando o surgimento de atividades conjuntas. Por exemplo, pode-se destacar: a formação de grupos de compra para matérias-primas e maquinário; parcerias em vendas e produção (produtos ofertados em conjunto, porém com fabricação em empresas distintas); formação de redes de terceirização (desverticalização da produção); estímulo para instalação de empresas que agreguem vantagens competitivas à produção local (como fábrica de embalagens); programas de qualificação de mão de obra e representatividade setorial quanto à tributação, diante de políticas de desoneração adotadas em pólos moveleiros de outras regiões (Sindimol, 2007).
Em consulta direta aos empresários locais, Villaschi & Barros (2004) verificaram, dentre os fatores advindos da vantagem de localização: disponibilidade de mão de obra qualificada, infraestrutura, proximidade de clientes e fornecedores, serviços técnicos especializados, entre outros.
Destaca-se o maior crescimento do pólo moveleiro de Linhares a partir da consolidação do Plano Real (segunda metade da década de 1990), quando, com a maior abertura da economia, os empresários passaram a visitar feiras internacionais e fábricas no exterior, incorporando novos conceitos em seu parque fabril. Atualmente o município de Linhares constitui um dos principais pólos moveleiros do Brasil (Villaschi & Bueno, 2002; Villaschi & Barros, 2004; Rosa et al., 2007; Silva & Santos, 2005).



REFERÊNCIAS CONSULTADAS:

ALBINO, Andréia A.; LIMA, Afonso A. T. de F. de C.; SOUZA, Sebastião D. C. de S.; BEHR, Ricardo R.; OLIVEIRA, Ronise S. de; SILVA, Fernanda C. da. Políticas Públicas e os Determinantes da Vantagem Competitiva Local em um APL Moveleiro. Revista de Ciências Humanas, v. 8, n. 2, Universidade Federal de Viçosa, Viçosa-MG, jul./dez., 2008. Disponível em: <http://tinyurl.com/q2lyvoy>. Acesso em: 10 jul. 2013.

BEHR, Ricardo R.; ALBINO, Andréia A.; LIMA, Afonso A. T. de F. de C.; SOUZA, Sebastião D. C. de S.; OLIVEIRA, Ronise S. de Análise Sobre Ação Empreendedora e Políticas Públicas no APL Moveleiro de Ubá, MG. Revista de Administração da UFSM, v. 3, n. 2, 2010. Disponível em: <http://tinyurl.com/nlr262p>. Acesso em: 14 jul. 2013.

DENK, Adelino. Pólos Moveleiros: São Bento do Sul (SC). Curitiba: Alternativa, 2002.

FANDIÑO, Antonio M.; CHRISPIM, Guilherme de L.; CASTRO JUNIOR, Joel de L. P. Análise das Condições Necessárias Para Formação de Arranjos Produtivos Locais Nas Pequenas e Micro Empresas da Indústria Moveleira de Ubá. In: XI Seminário Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica (Altec), Salvador, out., 2005. Disponível em: <http://tinyurl.com/pzszey2>. Acesso em: 30 ago. 2013.

FERNANDES, Cândido L. de L.; OLIVEIRA JUNIOR, Roberto H. de. Cluster no Setor Moveleiro: um Estudo das Potencialidades da Região de Ubá (MG). In: X Seminário sobre a Economia Mineira, 2002. Disponível em: <http://tinyurl.com/o8r3mpt>. Acesso em: 10 jul. 2013.

GUEDES, Paulo C. P. Emergência do Pólo Moveleiro de Linhares e Políticas Para o Setor no Espírito Santo (1960-1995). Dissertação (Mestrado em História). Universidade Federal do Espírito Santo (Ufes). Vitória-ES, 2008. Disponível em: <http://tinyurl.com/mnysf6b>. Acesso em: 30 ago. 2013.

MAFIA, Roseluci J. R. Ubá e Região Metropolitana de Belo Horizonte: um Estudo Comparativo Entre Dois Pólos Moveleiros. Dissertação (Mestrado em Administração). Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo. Pedro Leopoldo-MG, 2005. Disponível em: <http://tinyurl.com/kkklddv>. Acesso em: 30 ago. 2013.

MURAD, Isabel P. L. Redes Organizacionais e Custo de Transação: um Estudo no Pólo Moveleiro de Linhares-ES. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis). Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças (FUCAPE). Vitória-ES, 2007. Disponível em: <http://tinyurl.com/k7xfthz>. Acesso em: 29 ago. 2013.

PEREIRA, José R.; CAMPOS, Alzira L. de A. Pólos Produtivos: a Indústria Moveleira de Linhares. Pesquisa em Debate, edição especial, 2009. Disponível em: <http://tinyurl.com/kp6rss4>. Acesso em: 10 jul. 2013.

PESSOTTI, Hermes R., SOUZA, Fernando B. de. Análise da Tendência de Formação de Cluster no Pólo Moveleiro de Linhares-ES. XIII SIMPEP. Bauru: 2006. Disponível em: <http://tinyurl.com/mqt9uwm>. Acesso em: 05 dez. 2011.

ROSA, Sergio E. D. da; CORREA, Abidack R.; LEMOS, Mario L. F.; BARROSO, Deise V. O Setor de Móveis na Atualidade: Uma Análise Preliminar. BNDES Setorial, n. 25, mar. 2007. Disponível em: <http://tinyurl.com/mk4gyay>. Acesso em: 03 set. 2013.

ROSSETO, Carlos R.; ROSSETO, Adriana M. Teoria Institucional e Dependência de Recursos na Adaptação Organizacional: Uma Visão Complementar. RAE-eletrônica, v. 4, n. 1, jan./ jul, 2005. Disponível em: <http://tinyurl.com/lu9yp6e>. Acesso em: 08 set. 2013.

SANTOS, Gustavo A. G. dos; DINIZ, Eduardo J.; BARBOSA, Eduardo K. Aglomerações, Arranjos Produtivos Locais e Vantagens Competitivas Locacionais. Revista do BNDES, v. 11, n. 22, dez. 2004. Disponível em: <http://tinyurl.com/lxt3a56>. Acesso em: 30 ago. 2013.

SILVA, Eliciane M. da; SANTOS, Fernando C. A. Análise do Alinhamento da Estratégia de Produção Com a Estratégia Competitiva na Indústria Moveleira. Revista Produção, v. 15, n. 2, mai./ ago., 2005. Disponível em: <http://tinyurl.com/mdx2bj7>. Acesso em: 07 set. 2013.

SINDIMOL. Plano de Desenvolvimento Preliminar - Arranjo Produtivo Local de Móveis de  Linhares–ES. Linhares-ES, 2007. Disponível em: <http://tinyurl.com/mdnywfx>. Acesso em: 29 ago. 2013.

VALENÇA, Antonio C. de V.; PAMPLONA, Leonardo de M. P.; SOUTO, Sabrina W. Os Novos Desafios Para a Indústria Moveleira no Brasil. BNDES Setorial, n, 15, mar. 2002. Disponível em: <http://tinyurl.com/qjzl8we>. Acesso em: 03 set. 2013.

VILLASCHI, Arlindo; BARROS, Geórgia F. O Arranjo Produtivo Moveleiro de Linhares. Sebrae/ UFSC/ Neitec/ Fepese, 2004. Disponível em: <http://tinyurl.com/ofc2f5y>. Acesso em: 09 dez. 2011.

VILLASCHI, Arlindo; BUENO, Flávio de O. A Indústria no Brasil. In: IPEA, ABIMÓVEL. Pólos Moveleiros: Linhares (ES), Ubá (MG) e Bento Gonçalves (RS). Curitiba: Alternativa, 2002.