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31 de jul de 2015

Teoria das Restrições Aplicada a Projetos

A maioria dos projetos não termina no prazo, ou não cumpre o orçamento ou não entrega tudo que foi prometido.
Isso acontece por uma série de fatores: ocorrência de variações, recursos não disponíveis no momento necessário, conflito de prioridades, retrabalho etc.
Porém, a maior causa de falhas no cumprimento de prazos em projetos está relacionada à forma tradicional de gerenciamento. E isso decorre da tendência de lidarmos com as consequências e não com as causas dos problemas.
A prática comum estabelece que, para assegurar que um projeto seja finalizado dentro do cronograma, cada tarefa deve ser entregue no prazo definido.
Normalmente se assume que o ótimo local (finalizar as tarefas dentro do prazo) irá levar ao ótimo global (finalizar o projeto dentro do cronograma). Todavia, mais importante que concluir tarefas nos prazos é terminar o projeto como um todo antes da data limite.
Como a realidade é incerta, o tempo de encerramento de cada tarefa não pode ser determinado de forma precisa, mas apenas estimado. Dessa forma, as estimativas de tempo de execução das tarefas contém uma margem de segurança - a ponto de, na maior parte dos projetos, aproximadamente metade do tempo estimado corresponder à margem de segurança.
Além disso, os responsáveis pela execução de cada etapa do projeto normalmente não têm interesse em finalizar as tarefas antes do prazo estipulado. Se o fizerem, podem ter o prazo diminuído em tarefas similares no futuro. E se o prazo de execução das tarefas diminui, sua credibilidade profissional fica em risco, pois aumenta a probabilidade de problemas imprevistos atrasarem o encerramento dos trabalhos. Assim, mesmo com altas margens de segurança em cada etapa do projeto, as tarefas acabam não sendo entregues com antecedência - as estimativas são transformadas em compromissos e se tornam "profecias auto-realizáveis".
Esse é um fenômeno tão comum que é conhecido como a Lei de Parkinson: "o trabalho expande-se de modo a preencher o tempo disponível para sua realização". Como resultado disso, a margem de segurança existente em cada etapa do projeto acaba sendo totalmente utilizada.
Se, de um lado, as tarefas tendem a ser entregues apenas na data limite, de modo que ganhos de tempo não são transferidos às etapas seguintes, de outro lado, qualquer atraso em uma tarefa acaba criando uma cadeia de dependência que prejudica a entrega do projeto no prazo.
Isso posto, torna-se necessária uma solução que diminua significativamente o tempo usado como margem de segurança (que é perdido), além de permitir que atrasos na execução das tarefas sejam compensados por ganhos obtidos na conclusão de etapas antes dos prazos.
É crença comum que um projeto terminará mais cedo quanto mais cedo for iniciado. No entanto, o aspecto mais importante é assegurar, primeiro, a disponibilidade dos recursos e sua capacidade de utilização.
Para tal, é necessário identificar o recurso mais importante para realização do projeto, em termos de utilização e disponibilidade (que consideraremos como a restrição, ou maior restrição, para entrega do projeto no prazo).
O segundo passo é programar a utilização desse recurso conforme a capacidade disponível.
No passo seguinte, subordinamos a realização das demais tarefas à programação dessa restrição (e não programamos tarefas para os demais recursos quando não houver necessidade, mesmo que eles fiquem ociosos).
Dessa forma, devemos nos fixar em terminar o projeto como um todo no prazo estabelecido, ao invés de nos preocuparmos com o prazo limite de cada tarefa.
Assim, a solução estabelece a retirada das margens de segurança de cada tarefa.
Feito isso, recomenda-se simplesmente cortar o tempo estipulado para o projeto pela metade! Desta forma, ninguém irá agir considerando que há tempo de sobra para execução das tarefas e desviando prioridades. E estaremos mais próximos do tempo real necessário para a execução eficiente do projeto (normalmente a margem de segurança incrustada nas etapas de um projeto é maior que 50%).

Corrente Crítica
Chamamos de Corrente Crítica o conjunto de tarefas interrelacionadas que apresentam o maior prazo de execução dentro do projeto. A margem de segurança, que outrora protegia cada etapa do projeto, deve ser agregada (reduzidamente) ao final da Corrente Crítica, protegendo a entrega do projeto no prazo estabelecido.
Atrasos em outras tarefas, que não as que fazem parte da Corrente Crítica, não devem afetar a entrega do projeto final. A margem de segurança, que outrora protegia essas tarefas, deve ser agregada e disponibilizada (de forma reduzida) antes que elas alimentem os recursos da Corrente Crítica.
Além disso, é necessário o monitoramento do trabalho realizado por cada recurso - não em termos de horas gastas em cada tarefa, mas acompanhando quando cada tarefa deverá ser concluída, de modo que possamos usar adequadamente a margem de segurança. Uma tarefa atrasada, que interfira diretamente na margem de tempo de segurança alocada ao final do projeto, deve ter alta prioridade.
Dessa forma, os projetos devem ser avaliados com base nos seguintes critérios:
* Percentual da Corrente Crítica que já foi completado;
* Percentual da margem de segurança ao final do projeto que já foi utilizada, em comparação com o percentual da Corrente Crítica que já foi realizado;
* Percentual que já foi utilizado da margem de segurança no final do projeto.
Como, tradicionalmente, os projetos são avaliados pelo percentual de trabalho completado, existe uma tendência em postergar tarefas que estejam apresentando problemas. Por isso, é comum verificarmos atrasos quando falta pouco para a conclusão do projeto.
Nessa metodologia, não importa quanto do projeto já foi realizado, mas sim qual a estimativa para sua conclusão. Como o tempo de conclusão do projeto é determinado pela realização das tarefas que compõem a Corrente Crítica, torna-se lógico avaliar o progresso do projeto conforme a realização dessas tarefas.