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25 de ago de 2015

Sobre a Teoria das Restrições

Na definição se seu iniciador, o físico israelense Eliyahu Goldratt, a Teoria das Restrições busca aplicar a eficácia das ciências exatas nas ciências humanas, particularmente no que diz respeito a administração de empresas.
Para tal, busca-se uma compreensão de sistemas frente a um processo de raciocínio que estabelece relações de causa-e-efeito.
Não se trata, porém, de tarefa simples. Primeiro porque, como já estabeleceu Peter Senge em A Quinta Disciplina, somos condicionados a fragmentar problemas, como se isso tornasse mais fácil lidar com temas complexos. O preço que se paga é que perdemos a visão de consequência das ações, a conexão entre a ação local e o resultado global. Segundo porque procurar causas inerentes aos conflitos, na busca de soluções, pode ser um desafio considerável.
Não significa isso que a Teoria das Restrições valorize a complexidade. Antes o contrário, busca-se priorizar soluções simples. Nesse contexto, três axiomas básicos da Teoria das Restrições devem ser considerados: convergência, consistência e respeito.

CONVERGÊNCIA
O senso comum estabelece que quanto mais elementos forem necessários para descrever um sistema, mais complexo esse sistema será.
Porém, em física, complexidade não está relacionada à descrição do sistema. Complexidade está relacionada ao comportamento do sistema, sua forma de controle: quanto maior o grau de liberdade de um sistema, mais complexo este será.
Da mesma forma, a definição de problema deve corresponder à verificação de algo que impeça um determinado sistema de atingir seu objetivo. Essa definição envolve a identificação do conflito que deve ser tratado na busca de uma solução.
Assim, o axioma da Convergência estabelece que não existem sistemas complexos: basta que saibamos identificar o ponto de foco para resolução do conflito.

CONSISTÊNCIA
O axioma da Consistência simplesmente estabelece que, na realidade, não existem conflitos.
Não parece factível, mas essa é a aproximação necessária para não acabarmos na realização de meros acordos (compromise).
Os conflitos são formados por percepções, crenças e suposições. Ao estabelecer que não existem conflitos na realidade, procurarmos quebrar o paradigma dessas concepções estabelecidas para mudar a situação atual.

RESPEITO
Trata-se do pressuposto que as atitutes das pessoas têm sempre algum motivo, por mais que consideremos inapropriadas suas ações.
Adotar o pressuposto do respeito é procurar considerar a lógica inerente aos argumentos apresentados em cada situação, procurando entender qual o sentido das atitudes dos indivíduos.
É necessário, para tal, saber se controlar e estar preparado para testar as próprias idéias, como forma de fortalecê-las ou mudá-las, e não como defesa de um ponto de vista irrevogável, pessoalizado, que gere conflito.

ELEMENTOS DOS SISTEMAS
Tratando prioritariamente de um contexto empresarial, de administração, devemos levar em conta que o objetivo das empresas é ganhar dinheiro.
Afinal, se a organização não for lucrativa, não terá como atender nenhuma outra prioridade que lhe for estabelecida. E, como observado por Peter Drucker, a empresa que não gera lucro, que não cria riqueza, deve ser vista com maus olhos pela sociedade. Afinal, a empresa em prejuízo toma os recursos da sociedade (na forma de trabalho e capital) e não devolve valor - destrói recursos.
Assim, uma abordagem TOC deve considerar, como elementos do sistema, que devem ter suas necessidades satisfeitas no presente e no futuro, três grupos de interesses de igual importância:
1. Os investidores, que assumem o risco do negócio e empregam recursos para que o mesmo se torne realidade.
2. Os empregados, que são os responsáveis pela operação eficiente da organização, para que seu objetivo social de criação de riqueza seja alcançado.
3. Os clientes, que expressam as demandas da sociedade para existência da organização, além de outras partes interessadas (fornecedores, governo, associações etc.).

PERGUNTAS ESTRATÉGICAS
São determinados quatro questionamentos (perguntas estratégicas) que devem ser considerados para melhoria do desempenho organizacional:
1. O que mudar?
Significa procurar identificar qual o fator que impede que a realidade atual seja diferente. É aquilo que bloqueia um melhor desempenho do sistema. Normalmente está associado à concepção corrente que determina que “um recurso ocioso é um grande desperdício” (busca de eficiência local).
2. Para o que mudar?
Trata-se do esforço de descobrir uma solução, que seja simples e prática, para melhoria do desempenho atual - algo que tornará mais fácil a vida das pessoas que trabalham na organização, eliminando o problema identificado na primeira pergunta.
3. Como causar a mudança?
Como proceder para convencer as pessoas certas em prol da mudança, obtendo concordância quanto às medidas a serem tomadas?
O agente de implantação de mudanças deve agir com cautela, procurando a compreensão das medidas a serem adotadas, evitando simplesmente ditar o que deve ser feito e considerando o princípio da mínima interferência.
4. Como garantir a melhoria contínua?
Focar os esforços de melhoria proporciona resultados mais eficazes que agir em várias áreas ao mesmo tempo. A ação focada é elemento fundamental para se atingir continuidade na melhoria no sistema.

DECISÃO POR CONSENSO
Seis passos são necessários no processo decisório, que deve buscar compreensão e consenso, em conformidade às perguntas estratégicas apresentadas anteriormente:
1. Identificar o problema (causas, abrangência, definição);
2. Definir a direção da solução a ser implantada;
3. Definir os elementos necessários para implantar a solução;
4. Identificar eventuais consequências negativas da solução;
5. Avaliar os obstáculos para implementação;
6. Estabelecer os detalhes de implantação da solução.

O PROCESSO DE CINCO PASSOS
O Processo de Cinco Passos constitui elemento para avaliação de eficácia, de modo que novos avanços sejam possíveis sem que se instale acomodação após implantação de soluções:
1. Identificar a restrição atual no sistema;
2. Decidir como melhorar o desempenho na restrição;
3. Subordinar o que for necessário para operação na restrição;
4. Aumentar o desempenho na restrição;
5. Se, em algum passo anterior, uma restrição for superada, volte ao passo 1 (não permita que acomodação se torne uma restrição).

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